Основна філософія бізнесу Panasonic Group 10. Розвиток персоналу та максимальне використання його потенціалу

​(1) Як компанія Panasonic Group цінує людей

Всеосяжна потужність компанії — це сума потужності її співробітників. Тому, щоб підвищити загальні сильні сторони компанії, кожен із нас має визначити, що необхідно у нашій роботі, та самостійно реалізувати всі свої можливості для її вдосконалення.

Тільки коли цілі співробітників та напрямок діяльності компанії узгоджені, а цілі компанії є продовженням цілей кожного співробітника, можна об'єднати зусилля кожного співробітника, щоб організація могла виконувати роботу, яка не має собі рівних та яку вибирають клієнти.

Щоб цього досягти, керівники повинні добре розуміти унікальні можливості кожного підлеглого та прагнути зробити так, щоб їх індивідуальні сильні сторони проявилися максимально яскраво, щоб вони могли реалізувати свої здібності із почуттям задоволеності. Водночас від підлеглих очікується, що вони віритимуть у власний потенціал та продовжуватимуть самовдосконалюватися.

Відповідальність за зростання Panasonic Group несе кожен із нас. Здатність групи компаній продовжувати робити свій внесок у розвиток суспільства залежить від мислення та поведінки кожного з нас.

На цьому тлі основою нашого управління є виховання та використання дорогоцінних людських ресурсів, довірених нам суспільством. Як сказав засновник компанії, «Бізнес — це люди».

«Бізнес — це люди». На будь-якому підприємстві пошук потрібних людей — це перший крок до розвитку. Хоч би якою видатною була історія чи традиції компанії, нездатність знайти людей, здатних продовжити ці традиції, зрештою призведе до занепаду компанії. Організації та методи управління, звичайно, дуже важливі, але саме люди наповнюють їх життям... Таким чином, управління бізнесом — це, перш за все, розвиток потужних людських ресурсів та стимулювання їх до реалізації свого потенціалу.

(2) Розширення власних можливостей

Як співробітники Panasonic Group, ми повинні завжди робити правильні цінні судження з sunao (незамутненим) розумом відповідно до Основної філософії бізнесу, та підвищувати свої можливості за допомогою суворої щоденної практики та смиренного осмислення нашого досвіду.

Зокрема, «Сім принципів» — це посібник із саморозвитку в якості співробітника Panasonic Group. У той же час, це настанова для забезпечення кращого життя промисловців, які прагнуть зробити свій внесок у суспільний розвиток. Колишній голова ради директорів Аратаро Такахасі пояснив значення дотримання Семи принципів в такий спосіб.

Сім принципів є фундаментом Основної філософії бізнесу. Наприклад, зміст пункту «Внесок у розвиток суспільства» є втіленням самої Основної мети управління, і реалізувати це на практиці певним чином означає виконувати роботу, яка не має собі рівних за якістю, вартістю та рівнем обслуговування та яку вибирають клієнти. Розуміючи це, ми повинні постійно розмірковувати про те, чи робить вироблена нами продукція внесок у розвиток суспільства, та наскільки виправданим є наш нинішній підхід до її виробництва. Ці роздуми та перевірки повторюються щодня. Завдяки їх накопиченню формується оригінальність та винахідливість, а Основна філософія бізнесу знаходить свій відбиток у нашій фактичній роботі. Тож без чіткої основної політики розвивати персонал неможливо.

Компанія зобов'язана своєчасно та належним чином розвивати свої людські ресурси. Водночас, кожен з нас має бути амбітним і постійно прагнути досягати своїх особистих цілей.

(3) Політика розвитку людських ресурсів

Засновник компанії позначив значення розвитку людських ресурсів у Panasonic Group фразою: «Розвивайте персонал перш ніж виробляти продукцію». Він вважав, що виробництву якісної продукції має передувати розвиток необхідного персоналу.

Тож як розвивати людські ресурси та максимально використовувати їх потенціал? Основна ідея полягає в тому, щоб розвивати персонал, довірений нам суспільством, який повністю розуміє Основну філософію бізнесу, серйозно працює на основі цієї політики, смиренно розмірковує та продовжує прагнути до вдосконалення щодня.

Найголовніше у розвитку людських ресурсів — без вагань довіряти роботу своїм підлеглим. У цьому полягає суть самостійного відповідального управління. Люди виховуються на передових ділянках роботи, і для того, щоб вони могли розвивати свої здібності, вони повинні вчитися, працюючи, думаючи та роблячи дії самостійно.

Доручати роботу підлеглим не означає роздавати завдання без розбору. Не забуваючи про необхідність нести остаточну відповідальність, керівники повинні заохочувати своїх підлеглих до самостійного мислення та вдосконалення. Важливо не навчати підлеглих усьому, а спілкуватися з ними так, щоб вони могли думати, усвідомлювати та засвоювати уроки, які вони отримують.

Хоча іноді буває необхідно жорстко поводитися з підлеглими для забезпечення їх власних потреб, найголовніше — ставитися до них щиро та з любов'ю, щоб вони могли довіряти вам та працювати над власним зростанням із почуттям впевненості.

Виконуючи свої обов'язки керівників, пильно делегуючи повноваження, ви також повинні керувати своїми підлеглими, серйозно замислюючись про майбутні ризики, які можуть виникнути. Крім того, є речі, яким підлеглі можуть навчити вас і це може призвести до вашого власного зростання як керівника.

Одним із прикладів такої практики є створення заводу Saga. На початку 1960-х років для створення заводу з виробництва сухих батарей у префектурі Сага для компанії Kyushu Matsushita Electric колишній голова ради директорів Аратаро Такахасі відібрав двох молодих співробітників віком близько 30 років, які не мали досвіду створення заводів, і довірив їм усе — від будівництва нової будівлі та споруд до запуску виробництва.

Такахасі передав лише основні вказівки без будь-яких докладних умов, але при цьому висунув жорсткі вимоги, наприклад, наказав двом співробітникам скоротити запропонований ними бюджет будівництва вдвічі. В результаті наполегливої праці та винахідливості їм вдалося побудувати завод за меншу суму, ніж початковий бюджет. В якості керівників вони продовжували робити свій внесок у створення заводів за кордоном та управління компаніями групи.

Розвиток персоналу — це найважливіша робота керівника. Panasonic Group прагне продовжувати робити внесок у соціальний прогрес, працюючи над створенням ідеального суспільства. Хоча ви можете встановлювати далекосяжні ідеали та цілі, період вашої участі у вашому бізнесі можна вважати швидкоплинним. Тому, з точки зору збереження бізнесу як чинного підприємства, керівники повинні навчати своїх підлеглих, оскільки бізнес, зрештою, має бути переданий наступному поколінню.

Ви, як керівники, повинні усвідомлювати, що відповідаєте за те, щоб ваші підлеглі, довірені нам суспільством, перевершили себе. Оскільки соціальна еволюція прискорюється, важко повірити, що звичайні підходи працюватимуть у наступному поколінні. Тому ви повинні допомагати своїм підлеглим, щоб вони набули здатності гнучко справлятися з різними труднощами, коли вони перебувають на відповідальній посаді.

Наші попередники з Panasonic залишили нам багато безцінних порад про те, як слід розвивати персонал і максимально використовувати здібності людей. Ми сподіваємося, що ви будете застосовувати їх для розвитку людських ресурсів та власного кадрового зростання.