Общая философия бизнеса Panasonic Group 8. Самоответственность в менеджменте

Менеджмент в Panasonic Group не является исключительной прерогативой высшего руководства. Каждый сотрудник должен воспринимать себя как своего собственного менеджера, нести личную ответственность за свою работу, следуя корпоративной политике. В этом и заключается основная идея управления на основе личной ответственности, или самоответственность в менеджменте.

Во всех наших организациях, основываясь на корпоративной философии управления и политике, каждый из нас должен взять ответственность за собственную работу и постоянно совершенствоваться. Самоответственность в менеджменте является одной из основ управления Panasonic Group, а также культурой, которая питает наши человеческие ресурсы.

В качестве ключевых моментов для обеспечения самоответственности в менеджменте основатель компании указывал следующее: «Прежде всего, само руководство должно иметь четкие представления о своей миссии и философии управления, всегда обращаться к своим сотрудникам с призывом усвоить их», «Менеджеры не должны бояться делегировать подчиненным больше полномочий: позволяйте им действовать на основе их собственной ответственности и полномочий».

Когда мы, люди, можем найти себе ту работу, которую должны сделать, и осознать ее значимость, мы получаем сильный заряд энергии. Мотивированные таким образом, мы можем активно проявлять нашу силу, извлекая мудрость и проявляя изобретательность. Следовательно, руководители должны предпринимать усилия, чтобы создать эту мотивацию, поручая работу своим подчиненным. Это позволит каждому из нас почувствовать удовлетворение от своей работы, что приведет к радости и счастью. Именно такие идеи лежат в основе концепции самоответственности в менеджменте.

Основатель компании использовал термин «предпринимательство сотрудников» для описания того, как служащие должны подходить к своей работе. Он призывал сотрудников привыкать смотреть на вещи так, как если бы они были на месте президента или владельца своего собственного независимого предприятия, и думая таким образом, подходить к своей работе и принимать решения.

При реализации принципа предпринимательства сотрудников каждому из нас необходимо при выполнении своих обязанностей ощущать это чувство ответственности, видя свою миссию в том, чтобы со всеми силами изобретать более совершенные способы и средства, и смело применять их на практике, и достигать еще больших результатов.

Моримаса Огава, бывший президент компании Matsushita Housing Products, взял на себя ответственность за направление микроволновых печей на самом начальном этапе и превратил его в глобальный бизнес. Он говорил, что каждый сотрудник должен иметь чувство личной ответственности. Постоянно применяя эту установку, давайте и мы все посвятим себя своей работе.

Объясняя суть концепции предпринимательства сотрудников молодым членам трудового коллектива, основатель Panasonic сравнивал независимую коммерческую организацию с лапшичной. Он призывал сотрудников мыслить категориями владельца такого ресторанчика, который без устали работает, чтобы продать лапшу, каждый день спрашивает клиентов, нравится ли им ее вкус и в зависимости от их ответов, что-то улучшает. Основатель отмечал, что такие усилия и энтузиазм так же будут незаменимыми и в нашей индивидуальной работе.

Даже если вы являетесь членом крупной организации, недостаточно просто выполнять порученную вам работу и следовать установленной системе и процедурам. Необходимо, чтобы каждый из нас продолжал размышлять над ними и совершенствовать их, чтобы сделать лучше.

В постоянно меняющемся и развивающемся обществе наши клиенты не будут продолжать выбирать нас, если мы работаем исключительно в соответствии с нашим собственным образом мышления и видением перспектив. Мы должны понимать: то, что считается лучшим сегодня, завтра уже может таковым не быть, и завтра должны создать то, что будет лучшим для завтра. Основываясь на такой установке, мы должны всегда ставить цель выше.

Система бизнес-дивизионов, введенная в действие в 1933 году, реализовывала концепцию самоответственности в менеджменте вполне конкретно. Эта система представляет собой организационную структуру из независимых хозрасчетных подразделений, в которой вся компания была разделена на бизнес-подразделения в соответствии с продукцией так, чтобы каждое подразделение отвечало за все - начиная с разработки, производства и продаж до управления прибылью и убытками. Все бизнес-подразделения были обязаны взять на себя ответственность за свой менеджмент, которая ведет к развитию директоров и сотрудников бизнес-подразделений. И это сделало Panasonic Group такой, какой она стала сегодня.