Общая философия бизнеса Panasonic Group 10. Развивать человека и давать ему максимально проявлять свой потенциал

​(1) Как группа Panasonic оценивает людей

Общая сила компании складывается из совокупности возможностей всех ее сотрудников. Следовательно, чтобы увеличить совокупные возможности компании, каждый из нас должен определять то, что требуется от него в своей работе, а также самостоятельно и в полной мере использовать свои способности для достижения совершенства.

Только тогда, когда цели каждого сотрудника совпадают с общим направлением развития компании и цели компании выступают продолжением целей сотрудников, усилия всех и каждого могут быть собраны воедино, так чтобы организация могла непревзойденно выполнить работу, которую обязательно выберут клиенты.

Для этого руководители должны хорошо понимать индивидуальные качества каждого из своих подчиненных, стремиться давать им в полной мере проявлять их собственные сильные качества, так чтобы они могли использовать свои умения с чувством удовлетворения. В то же время от подчиненных требуется, чтобы они верили в свой потенциал и продолжали совершенствоваться.

Каждый из нас несет ответственность за развитие Panasonic Group. Способность компании продолжать вносить вклад в общественное развитие зависит от образа мышления и поведения каждого из нас.

И поэтому в основе нашего управления лежит идея взращивания и использования ценных человеческих ресурсов, вверенных нам обществом. Ведь как сказал основатель нашей компании: “бизнес – это люди”.

“Бизнес – это люди”: в любой компании найти подходящего человека - это первый шаг к развитию. Не важно, сколь богатой историей или традициями обладает компания, она неизбежно придет в упадок без умения находить походящий персонал, способный продолжать эту традицию. Системы управления и методы, конечно, очень важны, но именно люди дают им жизнь. <…> Поэтому в управлении бизнесом в первую очередь нужно взращивать сильные человеческие ресурсы и поощрять их раскрыть свой потенциал.

(2) Повышение собственного потенциала

Будучи членами Panasonic Group, мы всегда должны совершать правильные ценностные суждения по принципу “сунао” (непредвзятости) в соответствии с “Общей философии бизнеса” и повышать свои возможности через строгую ежедневную работу и смиренную самокритику собственного опыта.

В частности, руководством для саморазвития для нас как членов Panasonic Group являются “Семь принципов”. Они же помогают нам, как промышленникам, улучшать собственную жизнь, способствуя общественному развитию. Бывший председатель правления Такахаси Аратаро так объяснял необходимость практического применения “Семи принципов”:

“Семь принципов” составляют основу “Общей философии бизнеса”. Например, содержание принципа “вклад в общество” представляет собой воплощение “Общей цели бизнеса” как таковой, а его конкретное практическое применение означает, что наша работа должна быть непревзойденной по качеству, себестоимости и сервису, и что клиенты будут всегда выбирать нас. Понимая это, мы должны постоянно критически оценивать, действительно ли производимые нами товары способствуют развитию общества и можно ли назвать наш текущий подход к производству подходящим. Подобные критические размышления и оценки повторяются ежедневно, и их накопление рождает творческие решения и изобретательность, а “Общая философия бизнеса” находит отражение в наших реальных делах. Следовательно, невозможно развивать людей без четкой основополагающей политики.

Компания обязана развивать свои человеческие ресурсы своевременно и подходящим способом. В то же время каждый из нас должен иметь свои высокие цели и продолжать стремиться к их достижению.

(3) Политика развития человеческих ресурсов

Основатель компании указал на важность развития человеческих ресурсов Panasonic Group словами: «Развивайте людей, прежде чем создавать товары». Он верил, что производству хороших товаров должно предшествовать воспитание необходимых для этого людей.

Так как же мы можем развивать человеческие ресурсы и максимально использовать их потенциал? Основная идея заключается в развитии вверенных нам обществом людей, которые в полной мере понимают “Общую философию бизнеса”, старательно работают на основе этой политики, критически анализируют себя и продолжают каждый день стремиться делать улучшения.

Для развития человеческих ресурсов важно прежде всего не бояться поручать работу своим подчиненным. В этом так же заключается и суть самоответственности в менеджменте. Воспитание людей происходит непосредственно на рабочем месте, и для того, чтобы развивать свои способности, им надо учиться через работу, осмысление и самостоятельные действия.

При этом поручение работы подчиненным не означает сбрасывание заданий без разбора. Помня о необходимости нести ответственность за конечный результат, тем не менее руководители должны поощрять своих подчиненных к самостоятельной рефлексии и улучшениям. Необходимо не просто обучать людей подчиняться во всем, а общаться с ними, так чтобы они могли думать, осознавать и усваивать уроки, которые они получают.

И хотя порой, во благо самих подчиненных, руководителю приходится проявлять строгость, главными принципами его взаимоотношений с коллегами должны стать искренность и забота, которые в свою очередь формируют у сотрудников чувство доверия к вам и обеспечивают их возможностью спокойно работать для собственного роста.

Когда вы как руководитель выполняете ваши обязанности, поручая работу подчиненным и внимательно следя за ее исполнением, и должны управлять своими подчиненными, хорошо обдумывая те риски, которые могут возникнуть в будущем. Есть и такие вещи, которым вы сможете научиться у подчиненных, что может привести к вашему собственному росту как руководителя.

Одним из примеров подобной практики стало создание завода в японской префектуре Сага. В начале 1960-х годов, чтобы запустить там производство сухих аккумуляторных батарей для компании Kyushu Matsushita Electric, Аратаро Такахаси, бывший председатель совета директоров компании, выбрал двух молодых сотрудников, каждому из которых было около 30 лет, не имевших прежде какого-либо опыта в организации производств, и поручил им практически все - начиная с строительства нового здания и производственных линий до запуска предприятия.

Он изложил им лишь общую идею нового завода без каких-либо подробных деталей, однако задал строгие условия, в том числе сказав, чтобы те сократили предложенный ими бюджет на строительство вдвое. В результате упорного труда и изобретательности этим двоим удалось создать фабрику за меньшую сумму, чем предполагалось первоначальным бюджетом. В дальнейшем они в качестве менеджеров продолжили вносить вклад в организацию предприятий за рубежом и в управление компаниями группы.

Развитие сотрудников – важнейшая работа руководителя. Нацеливаясь на создание “идеального общества”, Panasonic Group стремится продолжать вносить вклад в общественный прогресс. Несмотря на то, что закладываются далеко ведущие идеи и цели, продолжительность вашего непосредственного участия в делах может показаться коротким мгновением. Поэтому с точки зрения поддержания бизнеса в качестве долговечного дела руководители должны обучать своих подчиненных, ведь ваши дела в конце концов должны быть переданы следующему поколению.

Вы как руководители должны осознавать свою ответственность за то, чтобы направлять и поддерживать вверенных вам обществом подчиненных, так чтобы они в итоге вас превзошли. С ускорением эволюции общества трудно поверить, что традиционные подходы будут актуальны и для нового поколения. Следовательно, вы должны помочь подчиненным, чтобы они могли приобрести способность гибкого подхода к трудностям, оказавшись на ответственном посту.

Наши предшественники в Panasonic оставили много неоценимых советов о том, как воспитывать сотрудников и дать им максимально раскрыть свой потенциал. Надеемся, что вы будете использовать эти советы для развития человеческих ресурсов и своего личного роста.