Panasonic Groupi põhiline ärifilosoofia 8. Autonoomne vastutustundlik juhtimine

Panasonic Groupi juhtimine ei ole vaid kõrgete ametnike käes. Kõik töötajad peavad end nägema iseenda ülemusena ning iseseisvalt enda eest vastavalt eeskirjadele vastutama. See on autonoomse vastutustundliku juhtimise põhimõte.

Äri juhtimise filosoofia ja eeskirjade järgi peab meist igaüks enda töö eest vastutama ja pidevalt arenema. Autonoomne vastutustundlik juhtimine on üks Panasonic Groupi juhtimispõhimõtetest ning praktika, mis on inimesi hästi teeninud.

Asutaja pidas autonoomse vastutustundliku juhtimise võtmeks järgmist: "Esiteks peaks juhtidel olema hea arusaam meie missioonist ning juhtimisfilosoofiast ning nad ei tohi karta delegeerida. Nad peavad lubama enda alluvatel ise enda eest vastutada."

Kui me näeme inimestena ise enda töö mõju, siis me oleme rohkem motiveeritud. Motiveeritutena saame me ära kasutada enda tarkust muutuste sisseviimisel. Ülemused peavad oskama töötajaid delegeerides motiveerida. Nii saavad kõik töötajad olla enda tööga ausalt rahul ning olla kokkuvõttes õnnelikumad. See on autonoomse vastutustundliku juhtimise põhimõte.

Asutaja kasutas hea töötaja suhtumise kirjeldamiseks väljendit "töötaja ettevõtlikkus." Ta kutsus töötajaid üles üle võtma juhi mõtteviisi ning enda töösse suhtuma iseenda juhina. Ta motiveeris töötajaid ise otsuseid langetama.

Töötajate ettevõtlikkuse printsiibi rakendamisel on oluline, et meist igaühel oleks oma tööülesannete täitmisel vastutustunne pühendada kõik oma võimed paremate viiside ja vahendite loomisele, nende julgele rakendamisele ning suuremate tulemuste saavutamise missiooniks.

Matsushita Housing Productsi ekspresident Morimasa Ogawa tuli mikrolainetööstusesse selle alguses ning tegi sellest ülemaailmse äri. Ta ütles, et iga töötaja peab olema iseseisev. See mõtteviis aitab meil kõigil enda tööle paremini pühenduda.

Asutaja võrdles töötaja ettevõtlikkust selgitades firmat nuudlirestoraniga. Ta julgustas töötajaid võtma üle nuudlirestorani omaniku mõtteviisi ning uurima iga päev klientidelt nende kogemuste kohta. Ta märkis, et sellised pingutused ja entusiasm töötavad ka meie enda isiklikus töös.

Isegi suure organisatsiooni liikmena ei piisa ainult etteantud töö ära tegemisest ning kinnistunud protseduuride järgimisest. Tähtis on, et me kõik mõtleksime pidevalt selle peale, kuidas firmat arendada.

Pidevalt muutuvas ja arenemas ühiskonnas on oht kliente kaotada, kui me ei astu enda konkurentidest pikemaid samme. Me peame meeles hoidma, et tänane parim ei ole homme enam parim ning homme me peame looma juba uut parimat. Me peame alati sihtima võimalikult kõrgele.

Aastal 1933 sisse seatud äri jaotamise süsteem astu autonoomse vastutustundliku juhtimise suunas konkreetseid samme. Süsteem on iseseisev kasumit teeniv organisatsiooniline struktuur, milles kogu ettevõte on jagatud toodete kaupa äriosakondadeks, kusjuures iga osakond vastutab kõige eest alates arendusest, tootmisest ja müügist kuni kasumi ja kahjumi haldamiseni. Osakonnad pidid enda juhtimise enda kätte võtma ning sellega arenes kogu ettevõtte juhtimiskultuur. Nii sündiski see Panasonic Group, mida me tänapäeval tunneme.