Die Basic Business Philosophy der Panasonic-Gruppe 10. Menschen fördern und ihr Potential zur Entfaltung bringen

​(1) Das Menschenbild der Panasonic-Gruppe

Die Gesamtstärke eines Unternehmens entsteht durch die vereinten Stärken der einzelnen Menschen. Folglich ist es für die Steigerung der Gesamtstärke notwendig, dass jeder einzelne bei seiner Arbeit erkennt, was zu tun ist, und selbständig seine Fähigkeiten umfassend dafür einsetzt, Verbesserungen durchzuführen.

Und nur dann, wenn die Ziele der Mitarbeiter mit der Ausrichtung des Unternehmens übereinstimmen, oder bildlicher gesprochen: nur wenn die Ziele des Unternehmens und die des Einzelnen auf einer Linie liegen, erst dann können die Kräfte aller gebündelt werden und erst dann kann die Organisation unschlagbare und beeindruckende Produkte erzeugen, für die sich die Kunden entscheiden werden.

Um dies zu erreichen, müssen Vorgesetzte sich darum bemühen, die Persönlichkeiten und Begabungen ihrer Untergebenen zu erkennen und ihre individuellen Stärken zur Geltung zu bringen, damit sie in ihrer Arbeit Erfüllung finden und ihre Fähigkeiten entfalten können. Gleichzeitig müssen die Untergebenen an ihre eigenen Fähigkeiten glauben und sie beständig verbessern.

Das bedeutet also, dass das Wachstum der Panasonic-Gruppe von jedem einzelnen von uns mitgetragen wird. Es hängt von uns ab, von der Einstellung und vom Verhalten jedes einzelnen Mitarbeiters, ob die Panasonic-Gruppe auch in Zukunft dauerhaft einen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung leisten kann oder nicht.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Fundament unseres wirtschaftlichen Handelns kostbare „Humanressourcen“ sind, die uns von der Gesellschaft anvertraut wurden, und die wir fördern und bestmöglich einsetzen. Unternehmensgründer Konosuke Matsushita hat dafür den Satz „Ein Unternehmen, das sind die Menschen“ geprägt.

„Ein Unternehmen, das sind die Menschen“: Egal, um welchen Betrieb es sich handelt – erst wenn man die richtigen Menschen gefunden hat, wird eine Entwicklung in Gang kommen. Ein Unternehmen kann eine noch so glorreiche Vergangenheit und Tradition besitzen, aber wenn es keine Menschen findet, die diese Tradition sicher fortführen können, wird es schließlich untergehen. Selbstverständlich sind die Organisation des Managements oder die Arbeitsabläufe usw. auch wichtig, aber es sind nun mal die Menschen, die das zum Funktionieren bringen. […] Daher steht bei der Unternehmensführung die Personalsuche und Personalausbildung ganz vorn an der ersten Stelle.

(2) Die eigenen Fähigkeiten entfalten

Wir als Mitglieder der Panasonic-Gruppe müssen stets mit einem „aufrichtigen Herzen“ und auf Grundlage der „Basic Business Philosophy“ richtige Werturteile treffen und durch harte tägliche Arbeit und demütige Reflexion unserer Erfahrungen unsere Fähigkeiten verbessern.

Insbesondere die Sieben Grundsätze stellen für uns in der Panasonic-Gruppe eine Orientierung für unsere Selbstentwicklung dar. Gleichzeitig sind diese Grundsätze auch eine Richtschnur, mit der wir – die wir als Unternehmer bemüht sind, einen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung zu leisten – ein erfüllteres Leben führen können. Der frühere Unternehmenspräsident Arataro Takahashi äußerte sich zur Bedeutung der praktischen Umsetzung der Sieben Grundsätze wie folgt:

Die „Sieben Grundsätze“ sind das Fundament unserer „Basic Business Philosophy“. Beispielsweise entspricht der Grundsatz „Beitrag zur Gesellschaft“ genau dem, was wir durch die Umsetzung unseres „Grundlegenden Unternehmensziels“ erreichen wollen. Wenn wir das in die Praxis übersetzen, bedeutet das, dass wir bestmögliche Qualität, Kosten und Dienstleistungen anstreben müssen, damit sich die Kunden für uns entscheiden. Wenn wir das verstanden haben, heißt das, dass wir auch unablässig in uns gehen und uns fragen müssen, ob „die Produkte, die wir herstellen, wirklich einen Beitrag für die Gesellschaft leisten können, und ob die aktuelle Fertigungsweise richtig ist oder nicht." Diese Art von Reflexion und Überprüfung wird tagtäglich wiederholt und erst durch diesen repetitiven Prozess entstehen neue, kreative Ideen und unsere grundlegende Philosophie wird in unserer Arbeit widergespiegelt. Folglich ist es ohne klare grundlegende Philosophie auch unmöglich, Menschen auszubilden und zu fördern.

Ein Unternehmen trägt die Verpflichtung, seine Mitarbeiter angemessen und gut auszubilden und zu fördern. Aber gleichzeitig muss jeder einzelne von uns auch ehrgeizig sein und sein Bestes geben, um seine eigenen Ziele zu erreichen.

(3) Personalentwicklung

Der Unternehmensgründer hat die Bedeutung der Personalentwicklung bei der Panasonic-Gruppe mit den Worten „Erst Menschen ausbilden, dann Produkte herstellen“ zum Ausdruck gebracht. Er war fest der Meinung, dass es für die Produktion von guten Waren notwendig sei, zuerst die Mitarbeiter entsprechend gut auszubilden.

Aber wie sollen wir Menschen ausbilden und sie ihre Fähigkeiten entfalten lassen? Unser grundlegendes Ziel bei der Entwicklung von „Humanressourcen“ ist, dass die Mitarbeiter die „Basic Business Philosophy“ verstanden haben und sie sich auf dieser Grundlage ihrer Arbeit widmen, dass sie in Bescheidenheit Selbstkritik üben können und sich jeden Tagen um Verbesserungen bemühen.

Ein wichtiger Punkt bei der Förderung von Mitarbeitern ist, Untergebenen entschlossen Projekte anzuvertrauen. Das ist auch das Kernelement des „eigenverantwortlichen Managements“. Der Arbeitsplatz ist der Ort, wo Mitarbeiter ausgebildet werden. Damit sie die Fähigkeiten entwickeln, die für gute Arbeit notwendig ist, müssen sie vor Ort eigenständig an die Arbeiten herangehen, sie durchdenken und selbständig handeln, um dadurch zu lernen.

Projekte anvertrauen bedeutet jedoch nicht, leichtfertig alles an die Untergebenen weiterzureichen. Vorgesetzte müssen ihre Untergebenen dazu ermutigen, selbständig zu denken und kontinuierlich selbst nach Verbesserungen zu suchen, aber als Vorgesetzter muss man dabei immer im Blick behalten, dass man selbst die finale Verantwortung trägt. Wichtig dabei ist, nicht alles zu erklären, sondern mit Untergebenen so zu kommunizieren, dass sie selbst denken, selbst Erkenntnisse gewinnen und ihre Erfahrungen verinnerlichen.

Es ist manchmal notwendig, Untergebene auch hart anzugehen, wenn man ihr Bestes will. Aber am Wichtigsten ist, mit Aufrichtigkeit und Zuneigung auf sie zuzugehen, damit jeder von ihnen ihrem Vorgesetzten vertraut und mit einem Gefühl der Sicherheit den Aufgaben nachgehen kann, die sie selbst wachsen lassen.

Wenn ein Vorgesetzter derart „maßvoll Aufgaben delegiert“ und dafür die Verantwortung trägt, muss er sich auch vor seine Untergebenen an die Spitze stellen und gründlich über zukünftige Risiken nachdenken. Und auch Vorgesetzte können von ihren Untergebenen etwas lernen und sich dadurch selbst weiterentwickeln.

Als Beispiel für diese Herangehensweise mag die folgende Episode von der Errichtung des Werks in Saga dienen. In den frühen 1960er Jahren war der ehemalige Unternehmenspräsident Arataro Takahashi dafür zuständig, für Kyushu Matsushita Electric eine Batteriefabrik in der südlichen Präfektur Saga zu errichten. Er wählte zwei junge Mitarbeiter aus, beide um die 30 Jahre alt und ohne Erfahrungen in diesem Bereich, und vertraute ihnen alles an: den Bau des neuen Werksgebäudes, die Errichtung der Anlagen bis hin zur Produktionsaufnahme.

Takahashi hatte keine detaillierten Vorgaben gemacht, nur die grundlegenden Überlegungen vorgegeben. Aber er hatte auch manchmal rigoros seine Anforderungen geäußert, beispielsweise als er forderte, die Baukosten für das Werksgebäude auf die Hälfte des ursprünglichen Entwurfs zu reduzieren. Daraufhin gaben die beiden jungen Ingenieure ihr Äußerstes und dank ihres Einfallsreichtums konnte das Werk mit einem noch geringerem als dem anvisierten Budget errichtet werden. In ihrer weiteren Karriere haben die beiden dann als Manager weiterhin verdienstvoll bei der Errichtung von Werken im Ausland und im Management der Gruppe mitgewirkt.

Die Entwicklung von Mitarbeitern ist die wichtigste Aufgabe eines Vorgesetzten. Die Panasonic-Gruppe ist ja bestrebt, zur gesellschaftlichen Entwicklung beizutragen, um eine „ideale Gesellschaft“ möglich zu machen. Wenn man sich derart weitreichende Ideale und Ziele vorgibt, ist die Zeit, die wir alle mit unseren Aufgaben verbringen, eigentlich nicht mehr als ein Augenblick. Und das heißt, dass auch unter dem Gesichtspunkt, dass das Unternehmen dauerhaft fortbestehen soll, Vorgesetzte ihre Untergebenen ausbilden müssen, damit ihnen die nächste Generation anvertraut werden kann.

Vorgesetzte haben die Verpflichtung, Untergebene so anzuleiten, dass diese besser werden als sie selbst. Da die Entwicklung der Gesellschaft immer schneller vonstattengeht, darf man nicht glauben, dass die Methoden von heute eine Generation später auch noch gültig sein werden. Es ist notwendig, Untergebenen das Rüstzeug mitzugeben, mit dem sie, wenn sie später verantwortungsvolle Positionen einnehmen, situationsgerecht auf die sich dann darbietenden Schwierigkeiten reagieren können.

Unsere Vorgänger bei Panasonic haben uns viele, wertvolle Ratschläge darüber hinterlassen, wie Menschen ausgebildet und gefördert werden können. Wir hoffen, dass sie Ihnen dabei behilflich sind, Personal zu entwickeln und auch selbst weiter zu wachsen.