파나소닉 그룹의 경영기본방침 10. 인재를 육성하고 인재를 활용한다

​(1) 파나소닉 그룹의 인재에 대한 사고방식

회사의 총력(總力)이란, 사원 한 사람 한 사람의 능력의 결집을 말합니다. 따라서 총력을 높이기 위해서는 사원 한 사람 한 사람이 스스로 해야 할 일을 찾아내고, 주체적으로 그 능력의 전부를 발휘하여, 개선을 거듭하는 것이 필요합니다.

그리고 사원 한 사람 한 사람의 목표와 회사가 지향하는 방향성이 일치하고, 나아가 개인의 목표의 연장선 상에 회사의 목표가 위치하는 형태가 되어야 비로소, 사원 한 사람 한 사람의 노력을 결집할 수 있으며, 조직으로써 고객의 선택을 받을 수 있는, 누구에게도 지지 않는 훌륭한 일을 수행할 수 있게 되는 것입니다.

그렇게 되려면 상사는 부하 직원 한 사람 한 사람의 개성과 소질을 잘 이해하고, 각자의 장점을 살려, 보람을 가지고 능력을 발휘할 수 있도록 배려하지 않으면 안 됩니다. 그와 더불어 부하에게는 자신의 가능성을 믿고, 자신을 계속 성장시켜 나가는 노력이 요구됩니다.

말하자면, 파나소닉 그룹의 성장을 짊어지고 있는 것은 다름 아닌 사원 한 사람 한 사람인 것입니다. 파나소닉 그룹이 장래에도 사회 발전에 계속 공헌할 수 있는지 여부는 사원 한 사람 한 사람의 마음가짐과 행동에 달려 있습니다.

이러한 연유로, 우리의 경영 근간에는 사회에서 빌려온 소중한 ‘인재’를 육성하고 활용하는 내용이 담겨 있으며, 창업자는 ‘사업은 사람이다’라는 말을 남겼습니다.

‘사업은 사람이다’: 어떤 경영이라도 적절한 인재가 있어야 비로소 발전할 수 있다. 아무리 훌륭한 역사와 전통을 가진 기업이라도, 그 전통을 올바르게 계승할 인재를 얻지 못한다면, 점차 쇠퇴해 버리고 만다. 경영의 조직이나 방법 역시 중요하지만, 이것들을 활용하는 것은 역시 사람이다. <중략>따라서 사업 경영은 먼저 그 무엇보다 인재를 구하고, 인재를 육성해 나가지 않으면 안 되는 것이다.

(2) 자신을 성장시킨다

우리는 파나소닉 그룹의 일원으로서 경영기본방침에 근거하여 항상 ‘순수한 마음’을 가지고 올바른 가치 판단을 하고, 매일 엄격한 실천과 그 경험에 대한 겸허한 반성을 통해 능력을 높여 나가야 합니다.

특히 ‘우리의 7정신’은 파나소닉 그룹의 일원으로서 자신을 성장시키기 위한 지침이며, 동시에 사회의 발전에 공헌하겠다는 의지를 가진 기업인으로서 보다 충실한 삶을 살아가기 위한 지침입니다. 다카하시 아라타로 전 회장은 그 실천의 의의에 대해서 다음과 같이 말하였습니다.

‘7정신’은 경영기본방침의 배경이 되는 정신이다. 예를 들면 ‘산업보국의 정신’의 내용은 ‘강령’을 실천하는 것 그 자체이며, 이를 구체적으로 실천한다고 하는 것은 품질·비용·서비스 면에서 그 누구에게도 뒤지지 않는, 고객에게 선택받을 만한 일을 한다는 뜻이다. 이렇게 이해하면, ‘우리가 만들고 있는 제품이 정말 사회에 공헌하고 있는 것일까? 지금처럼 만들어도 정말 괜찮은 것일까’와 같은 반성이 끊임없이 이루어지지 않으면 안 된다. 이러한 반성과 검토를 매일 반복해 나감으로써, 참신한 아이디어가 생겨나고, 기본방침이 업무에 구체적으로 반영되게 되는 것이다. 따라서 명확한 기본방침 없이는 인재를 육성할 수 없는 것이다.

회사에게는 인재 육성을 올바르고 적절하게 수행할 의무가 있습니다. 한편으로는 우리 각자도 향상심을 가지고, 이상적인 자신의 모습을 목표로 끊임없이 노력해 나가야 하지 않을까요?

(3) 인재 육성의 사고방식

창업자는 파나소닉 그룹에서 인재 육성이 차지하는 위치를 ‘제품을 만들기 전에 인재를 육성한다’라는 말로 표현하였습니다. 좋은 제품을 만들려면 먼저 그에 걸맞은 인재를 육성할 필요가 있다고 생각한 것입니다.

그렇다면, 어떻게 인재를 육성하고 활용해야 하는가? 그에 대한 기본적인 사고방식은 경영기본방침을 잘 이해하고, 그에 근거하여 성실하고 진지하게 일하는 인재, 겸허하게 반성하고 매일 향상을 목표로 노력하는 ‘인재’를 육성하는 것입니다.

인재를 육성할 때 중요한 것은 과감하게 부하에게 일을 맡기는 것입니다. 이것은 ‘자주책임경영’의 요체이기도 합니다. 인재 육성은 현장에서 이루어지는 것으로, 일을 보다 원활하게 추진하는 능력을 키워 나가려면 현장에서 자기 일처럼 임하고, 스스로 생각하고, 스스로 실천하면서 배워 나갈 필요가 있습니다.

맡긴다고 해서 모든 것을 부하에게 내맡기고 방치한다는 의미는 아닙니다. 상사는 최종적인 책임은 자신이 진다는 자각을 가지고, 부하가 자주성을 가지고 스스로 생각하고 끊임없이 개선할 수 있도록 격려할 필요가 있습니다. 하나하나 다 가르치는 것이 아니라, 생각할 기회를 주고, 힌트를 주고, 자신의 것으로 소화할 수 있도록 소통하는 것이 중요합니다.

부하를 생각해 때로는 엄격하게 대하는 것도 필요하지만, 가장 중요한 것은 부하 한 사람 한 사람이 상사를 신뢰하는 것으로, 부하가 안심하고 자신의 성장을 위해 노력할 수 있도록 성의와 애정을 가지고 대하는 것입니다.

이처럼 ‘맡겼지만 맡기지 않은’ 자세로 상사가 책임을 수행하려면, 부하보다 한발 앞서 향후 발생할 리스크에 대해 깊이 생각하는 것도 필요합니다. 또한 부하를 통해 배우게 되는 것도 있기 때문에 상사 자신의 성장으로도 연결됩니다.

실천과 관련된 한가지 예로써, 사가 공장 설립에 관한 에피소드가 있습니다. 다카하시 아라타로 전 회장은 1960년대 중반, 담당하고 있던 규슈 마쓰시타전기의 건전지 공장을 사가현에 건설하면서, 30세 전후의 젊은이를 발탁하여 공장 설립 경험이 전무한 두 사람에게 신공장 건물과 설비의 건설에서 생산 개시에 이르기까지 모든 것을 맡겼습니다.

다카하시 전 회장은 세세한 조건은 붙이지 않고 기본적인 생각만을 설명해 주었고, 그에 더해 비용은 당초의 건물 건설 비용의 절반으로 하라고 지시하는 등, 어려한 요구 사항도 전달하였습니다. 이러한 상황에서 두 사람은 창의적 아이디어를 거듭 생각해내며 노력한 결과, 당초 예산보다 적은 금액으로 공장 설립을 완료할 수 있었습니다. 그리고, 그 후에도 두 사람은 경영자로서 해외 공장 설립과 그룹 회사의 경영에 공헌하게 됩니다.

인재를 육성하는 것은 상사의 가장 중요한 덕목입니다. 파나소닉 그룹은 ‘이상적인 사회’를 목표로, 사회의 발전에 계속 공헌하는 것을 지향하고 있습니다. 이와 같은 원대한 이상과 목표 속에서, 우리 사원 한 사람 한 사람이 사업에 참여하는 기간은 한순간이라고도 할 수 있습니다. 따라서 영속적으로 사업을 지속해 나간다고 하는 관점에서 보더라도, 상사는 다음 세대를 맡길 부하를 육성해 나가야 하는 것입니다.

상사는 부하가 자신을 뛰어넘도록 이끌어야 할 책임이 있습니다. 사회의 진화 속도가 가속화하고 있는 가운데, 지금까지의 방식이 다음 세대에서도 통용된다고는 생각할 수 없습니다. 부하가 책임 있는 위치에 올랐을 때, 곤란한 문제에 직면할 때마다 임기응변으로 대처할 수 있는 능력을 배양하도록 도울 필요가 있습니다.

이 밖에도 인재를 육성하고 인재를 활용하는 것에 관한 금언이 우리에게는 많이 남겨져 있습니다. 인재 육성과 자기 성장에 꼭 활용해 주시기 바랍니다.