Filosofía Comercial Básica del Grupo Panasonic 10. Desarrollando a la gente y aprovechando su potencial

​(1) Cómo valora a su gente el Grupo Panasonic

El poder comprensivo de una compañía es la suma de la fuerza de los empleados. Por ello, para incrementar la fuerza total de la compañía, debemos identificar lo que es necesario en nuestro trabajo y ejecutar de manera independiente nuestra capacidad total para hacer mejoras.

Solo cuando los objetivos de los empleados y la dirección de la compañía están alineados, y los objetivos de la compañía son una extensión de los objetivos de los empleados, se pueden combinar los esfuerzos de cada empleado para que la organización pueda hacer un trabajo inigualable y esta sea escogida por los clientes.

Para lograr esto, los superiores deben tener un buen entendimiento de las capacidades únicas de cada subordinado e intentar hacer que las destrezas individuales brillen para que puedan utilizar sus habilidades con un sentimiento de satisfacción. Al mismo tiempo, se espera que los subordinados crean en su propio potencial y continúen mejorándose a sí mismos.

Cada uno de nosotros es responsable del crecimiento del Grupo Panasonic. La habilidad del Grupo para continuar contribuyendo al desarrollo de la sociedad depende de la mentalidad y comportamiento de cada uno de nosotros.

Teniendo en cuenta esto, el pilar base de nuestra gestión es desarrollar y utilizar los preciados recursos humanos que nos ha otorgado la sociedad. Como el fundador dijo, “El negocio es la gente”

"El negocio es la gente": En cualquier empresa, encontrar la gente correcta es el primer paso hacia el desarrollo. Sin importar lo distinguida que sea la historia o las tradiciones de una compañía, la inhabilidad de encontrar gente capaz de mantener esas tradiciones eventualmente llevará a la caída de la compañía. Las organizaciones de gestiones y los métodos son muy importantes, por supuesto, pero es la gente quien le da la vida a esto… Por lo tanto, la gestión empresarial se trata más que nada de cultivar recursos humanos fuertes y animarlos a que alcancen su potencial.

(2) Mejorar las capacidades propias

Como miembros del Grupo Panasonic, debemos siempre juzgar correctamente los valores con una mente sunao (mente abierta) de acuerdo a la Filosofía Comercial Básica y mejorar nuestras capacidades a través de la práctica rigurosa diaria y la humilde reflexión acerca de nuestras experiencias.

En particular, los Siete Principios son una guía de auto-desarrollo como miembro del Grupo Panasonic. Al mismo tiempo, es una guía para vivir una mejor vida como industrialistas que aspiran a contribuir al desarrollo social. El ex-director Arataro Takahashi explicó de la siguiente manera lo importante que es practicar los Siete Principios.

Los Siete Principios son la base de la Filosofía Comercial Básica. Por ejemplo, los contenidos de “La contribución a la sociedad” son la columna vertebral del Objetivo Básico de Gestión, y para poner esto en práctica de manera concreta significa hacer un trabajo que sea inigualable en términos de calidad, costo y servicio, y que sea escogido por los clientes. Al entender esto, debemos reflexionar constantemente acerca de si los productos que creamos verdaderamente contribuyen a la sociedad, y de si nuestro enfoque actual para crearlos es apropiado. Estas reflexiones y análisis se repiten a diario. Al acumularlas se genera originalidad e ingenuidad, y la Filosofía Comercial Básica se refleja en nuestro trabajo. Por ello, es imposible desarrollar a la gente sin tener una política básica clara.

Una compañía tiene la obligación de desarrollar sus recursos humanos de manera apropiada y periódica. De la misma manera, cada uno de nosotros debe ser ambicioso y continuar buscando alcanzar nuestras metas personales.

(3) El desarrollo de una política de recursos humanos

El fundador explicó la importancia del desarrollo de los recursos humanos en el Grupo Panasonic con la frase, “Hay que desarrollar a la gente antes de crear productos.” Él creía que la producción de buenos productos debe ser precedida por el desarrollo del tipo de gente que se necesita.

Así que, ¿cómo desarrollamos a los recursos humanos y aprovechamos su potencial? La idea básica es desarrollar al personal que la sociedad nos ha otorgado, el cual entiende por completo la Filosofía Comercial Básica, trabaja con entusiasmo en base a estas políticas, reflexiona con humildad, y continua buscando mejorar cada día.

Lo que es más importante en el desarrollo de los recursos humanos es delegar trabajo a los subordinados sin pensarlo dos veces. Esto es también la esencia de la gestión autónoma responsable. La gente es educada en las líneas de operación, y para que desarrolle sus habilidades, debe aprender mediante el trabajo, el pensamiento y la toma de acciones de manera independiente.

Delegar el trabajo a los subordinados no significa asignar tareas indiscriminadamente. Teniendo en mente la necesidad de tomar la responsabilidad final, los superiores deben animar a sus subordinados a que piensen y mejoren de manera autónoma. Es importante no enseñarle a los subordinados todo, pero sí comunicarse con ellos para que piensen, se vuelvan conscientes e internalicen las lecciones que aprenden.

A pesar de que a veces es necesario que se trate a los subordinados enérgicamente por el bien de sus propias necesidades, la cosa más importante es tratarlos con sinceridad y afección para que puedan confiar en uno y que busquen su propio crecimiento con un sentimiento de seguridad.

Al cumplir con las responsabilidades como superior mediante el acto de delegar con precaución, también hay que guiar a los subordinados pensando profundamente acerca de los riesgos futuros que puedan surgir. También hay cosas que los subordinados podrían enseñarle a uno, y esto puede llevar al crecimiento propio como superior.

Un ejemplo de esta práctica es el establecimiento de la Fábrica Saga. A inicios de la década de 1960, para establecer una fábrica de baterías secas en la prefectura de Saga para Kyushu Matsushita Electric, el ex-director Arataro Takahashi seleccionó a dos empleados jóvenes de cerca de 30 años de edad sin experiencia previa en el desarrollo de fábricas, y confió en que ellos ejecutarían todo, desde la construcción de un nuevo edificio e instalaciones hasta el inicio de la producción.

Takahashi tan solo explicó la guía básica sin condiciones detalladas, pero también impuso requerimientos estrictos, como la petición a los dos empleados de reducir a la mitad el presupuesto propuesto para la construcción. Como resultado de su trabajo arduo e ingenuidad, tuvieron éxito en construir la fábrica con un presupuesto menor al original. Como gerentes, continuaron contribuyendo con el establecimiento de fábricas en el extranjero y la gestión de compañías.

El desarrollo de la gente es el trabajo más importante de los superiores. El Grupo Panasonic busca continuar contribuyendo al progreso social trabajando para alcanzar una sociedad ideal. A pesar que uno puede establecer ideales y metas de largo alcance, el periodo de participación en una empresa puede ser considerado algo fugaz. Por lo tanto, desde la perspectiva del mantenimiento de la empresa como algo continuo, los superiores deben entrenar a sus subordinados, pues eventualmente la empresa será entregada a las siguientes generaciones.

Uno como superior debe saber que tiene la responsabilidad de guiar a los subordinados que la sociedad nos ha otorgado para que uno mismo pueda superarse. A medida que la evolución social se acelera, es difícil creer que los enfoques convencionales funcionarán en las siguientes generaciones. Por ello, se debe ayudar a los subordinados para que puedan obtener la capacidad de tratar de manera flexible con varias dificultades cuando sea su responsabilidad.

Nuestros predecesores en Panasonic nos han dejado consejos invaluables respecto al desarrollo de la gente y para sacar el mayor provecho de sus habilidades. Esperamos que usted los aplique para el desarrollo de los recursos humanos y para su desarrollo personal.