La Filosofía Empresarial Básica del Grupo Panasonic 10. Desarrollo de los Recursos Humanos y de su Potencial

​(1) La manera en la que el Grupo Panasonic ve a las personas

El poder total de una empresa es la suma de la fuerza de sus empleados. Por lo tanto, para aumentar la fuerza total de la empresa, cada uno de nosotros debe identificar lo que es necesario hacer en su trabajo y ejercer autónomamente todo su potencial para realizar mejoras.

Sólo cuando las metas de los empleados y la dirección de la empresa están alineadas y los objetivos de la empresa son una extensión de los de cada empleado, se pueden combinar los esfuerzos de cada uno de ellos para que la organización pueda realizar un trabajo insuperable que sea elegido por los clientes.

Para lograrlo, los directivos deben conocer bien la personalidad y las capacidades únicas e individuales de cada subordinado y esforzarse por hacer brillar sus puntos fuertes para que puedan demostrar sus capacidades con una sensación de plenitud. Al mismo tiempo, se espera que los subordinados crean en sus propias posibilidades y se superen continuamente.

Cada uno de nosotros es responsable del crecimiento del Grupo Panasonic. La capacidad del Grupo para seguir contribuyendo al desarrollo de la sociedad depende de la actitud y comportamiento de cada uno de nosotros.

En este contexto, la base de nuestra gestión reside en el cultivo y utilización del valioso «“patrimonio humano”», que nos ha confiado la sociedad. Como dijo el fundador: «Un negocio es su gente».

«Un negocio es su gente»: En cualquier empresa, encontrar a las personas adecuadas es el primer paso hacia su desarrollo. Por muy distinguida que sea la historia o la tradición de una empresa, la incapacidad de encontrar personas capaces de continuar con esa tradición de manera adecuada acabará provocando el declive de la empresa. Las organizaciones y los métodos de gestión son muy importantes, por supuesto, pero son las personas las que les dan vida… (extracto parcial). Así pues, la gestión empresarial consiste, más que nada, en encontrar recursos humanos y cultivarlos para que desarrollen su potencial.

(2) Mejora de nuestras capacidades

Como miembros del Grupo Panasonic, debemos hacer siempre juicios de valor correctos escuchando siempre lo que se nos dice, con una actitud «Sunao na kokoro», de acuerdo con la Filosofía Empresarial Básica, y debemos mejorar nuestras capacidades a través de la práctica diaria rigurosa y la reflexión humilde sobre nuestras experiencias.

En particular, los «Siete Principios» son una guía para el autodesarrollo como miembros del Grupo Panasonic. Al mismo tiempo, es una guía para vivir una vida mejor como industriales que aspiran a contribuir al desarrollo social. El expresidente Arataro Takahashi explicó el significado de la práctica de los Siete Principios de la siguiente manera:

«Los Siete Principios» es el fundamento de la Filosofía Empresarial Básica. Por ejemplo, el contenido de «Contribución a la sociedad» es la realización de los propios «Objetivos Básicos de Gestión», y ponerlo en práctica de forma concreta significa hacer un trabajo que no tenga rival en términos de calidad, coste y servicio, y que sea elegido por los clientes. Con este entendimiento, debemos reflexionar constantemente sobre «si los productos que fabricamos contribuyen realmente a la sociedad, y si nuestro enfoque actual para fabricarlos es el adecuado». Estas reflexiones y estudios se repiten a diario, y a través de su acumulación, se genera originalidad e ingenio, y la Filosofía Empresarial Básica se refleja en nuestro trabajo real de forma concreta. Por lo tanto, sin una política básica clara, es imposible el desarrollo de nuestros empleados.

Una empresa tiene la obligación de desarrollar sus recursos humanos de forma oportuna y adecuada. Al mismo tiempo, cada uno de nosotros debe desear mejorar y seguir esforzándose por alcanzar sus objetivos personales.

(3) Política en relación a los Recursos Humanos

El fundador indicó la importancia del desarrollo de los recursos humanos en el Grupo Panasonic con la siguiente frase: «Antes de hacer productos hay que hacer a las personas». El fundador creía que, para fabricar buenos productos, primero era necesario formar adecuadamente a las personas.

Entonces, ¿cómo deberíamos desarrollar los recursos humanos y aprovechar al máximo su potencial? La idea básica es formar adecuadamente al personal como «“patrimonio humano”», de manera que comprenda plenamente la Filosofía Empresarial Básica, que trabaje con seriedad basándose en esta filosofía, que reflexione con humildad y que se esfuerce continuamente por mejorar cada día.

A la hora de desarrollar los recursos humanos, es importante que los directivos confíen, sin miedo, el trabajo a los subordinados. Esta es también la esencia de la «gestión de responsabilidad autónoma». Las personas se forman en la práctica de sus lugares de trabajo y, para que desarrollen sus capacidades profesionales de la mejor manera posible, deben aprender a realizar su trabajo, pensando y actuando de forma autónoma.

Confiar el trabajo a los subordinados no significa asignarles todas las tareas indiscriminadamente, haciendo que estos se hagan cargo de toda la responsabilidad. Los directivos deben animar a sus subordinados a pensar y mejorar de forma autónoma, pero teniendo en cuenta que son los directivos los que tienen que asumir la responsabilidad final. Es importante no enseñar hasta el último detalle a los subordinados, sino guiarlos para que piensen por sí mismos, tomen conciencia de lo que hacen e interioricen las lecciones que aprendan.

Aunque, a veces, es necesario tratar a los subordinados estrictamente, lo más importante es tratarles con sinceridad y afecto para que puedan confiar en los directivos y trabajar en su propio crecimiento profesional con una sensación de seguridad.

Para que los directivos puedan cumplir con su responsabilidad con esta actitud de «confiar las tareas manteniendo un ojo vigilante», estos también deben pensar sobre los riesgos que puedan surgir. Además, hay cosas que sus subordinados pueden enseñarles, y esto puede conducir a su propio crecimiento como directivos.

Un ejemplo de esta práctica es la puesta en marcha de la fábrica de Saga. A principios de la década de 1960, con el fin de poner en marcha una fábrica de pilas secas en la prefectura de Saga para Kyushu Matsushita Electric, el expresidente Arataro Takahashi seleccionó a dos jóvenes empleados de unos 30 años, sin experiencia previa en la puesta en marcha de fábricas, y les encargó todo, desde la construcción del nuevo edificio y las instalaciones, hasta la puesta en marcha de la producción.

El expresidente Takahashi sólo transmitió las directrices básicas sin ninguna condición detallada, pero también impuso requisitos estrictos, como fue el de instruir a los dos empleados para que redujeran a la mitad el presupuesto de construcción propuesto. Gracias a su esfuerzo e ingenio, consiguieron construir la fábrica por menos del presupuesto original. Como directivos, siguieron contribuyendo a la puesta en marcha de fábricas en el extranjero y a la gestión de las empresas del grupo.

El desarrollo de los recursos humanos es el trabajo más importante de los directivos. El Grupo Panasonic pretende seguir contribuyendo al progreso social trabajando por una «sociedad ideal». Aunque el Grupo establece ideales y objetivos de largo alcance, el período de participación de cada uno de nosotros en la empresa puede considerarse efímero. Por lo tanto, desde la perspectiva de que el Grupo debe seguir adelante de manera continuada, es necesario que los directivos formen a sus subordinados, para poder confiar nuestras actividades empresariales a la siguiente generación.

Los directivos deben ser conscientes de que tienen la responsabilidad de guiar a sus subordinados, para que los superen. A medida que la evolución de la sociedad se acelera, es difícil creer que los enfoques convencionales que hemos tenido hasta ahora vayan a funcionar también en la próxima generación. Por lo tanto, los directivos deben ayudar a sus subordinados para que adquieran la capacidad de enfrentarse con flexibilidad a diversas dificultades cuando ocupen un puesto de responsabilidad.

Nuestros predecesores en Panasonic nos han dejado muchos valiosos consejos sobre el desarrollo de las personas y el aprovechamiento de sus capacidades. Esperamos que los apliquen al desarrollo de los recursos humanos y al crecimiento de su propio personal.