La Philosophie professionnelle fondamentale du groupe Panasonic 10. Former les personnes pour tirer parti de leur potentiel

​(1) La valeur donnée à la personne par le groupe Panasonic

Les capacités globales de l’entreprise sont la somme des capacités de chacun de ses membres. Par conséquent, pour renforcer les capacités globales de l’entreprise, il est indispensable que chacun identifie les choses à accomplir dans son travail respectif et prenne l’initiative de tirer parti de toutes ses capacités pour constamment apporter des améliorations.

Ainsi, si l’objectif de chaque employé s’accorde avec l’orientation prise par l’entreprise, ou en d’autres termes, si l’objectif de l’entreprise se trouve dans le prolongement des objectifs individuels de ses membres, alors la combinaison des efforts de chacun permettra à l’organisation de produire un travail remarquable et inégalé, choisi par les clients.

Pour y parvenir, les cadres doivent bien comprendre la personnalité et les aptitudes de leurs subordonnés et leur permettre de tirer parti de leurs points forts respectifs et de leurs compétences en trouvant un sens à leur travail. Dans le même temps, les subordonnés doivent prendre confiance en leurs capacités et se perfectionner continuellement.

Ainsi, chacun d’entre nous est responsable de la croissance du groupe Panasonic. C’est le comportement et l’attitude de chacun d’entre nous au travail qui déterminera à l’avenir la pérennité de la contribution du groupe Panasonic à la société.

C’est dans ce contexte que les fondements de notre gestion ont été basés sur la formation et l’utilisation optimale du « patrimoine humain » que nous a confiées la société. Le fondateur expliquait ainsi que « les activités commerciales reposent sur la personne ».

« Les activités commerciales reposent sur la personne » : Quelle que soit l’entreprise, elle ne pourra se développer sans commencer par trouver d’abord les bonnes personnes. Quelle que soit son histoire glorieuse ou sa longue tradition, sans personnes pour perpétuer cette tradition correctement, elle périclitera à la longue. Bien sûr, l’organisation et les méthodes de gestion sont importantes, mais ce sont uniquement les personnes qui peuvent les mettre à profit. […] C’est pour cette raison que la gestion d’une entreprise doit commencer par la recherche, puis la formation des personnes.

(2) Se perfectionner par soi-même

En tant que membres du groupe Panasonic et conformément à notre Philosophie professionnelle fondamentale, nous devons garder constamment un esprit ouvert et émettre des jugements de valeur justes, nous comporter chaque jour de manière rigoureuse et remettre en question notre expérience avec humilité afin de renforcer nos compétences.

Nos « Sept principes » en particulier définissent l’orientation à suivre pour nous former en tant que membre du groupe Panasonic et sont en même temps des principes pour vivre mieux en tant qu’entrepreneur désireux de contribuer au développement de la société. Notre ancien président, Arataro Takahashi, définissait le sens de leur mise en pratique en ces termes :

Les « Sept principes » constituent l’esprit sous-tendant notre Philosophie professionnelle fondamentale. « Contribuer à la société » par exemple, correspond exactement à la mise en pratique de notre « Objectif de management fondamental », qui concrètement correspond à faire un travail choisi par les clients en leur proposant une qualité, des prix et des services inégalés. En l’interprétant ainsi, nous devons sans cesse nous remettre en question en nous demandant : « les produits que nous avons fabriqués contribuent-ils vraiment à la société ? Notre façon actuelle de les fabriquer est-elle la bonne ? ». La répétition inlassable de cette remise en question jour après jour permettra de donner naissance à des innovations et d’appliquer ainsi concrètement nos principes de base à notre travail. Par conséquent, sans principes de base clairs, il est impossible de former les personnes.

Les entreprises ont le devoir de former leurs ressources humaines de manière appropriée et en temps opportun. Mais, en même temps, pourquoi ne pas se laisser s’exprimer notre désir personnel de perfectionnement afin de devenir les acteurs de notre propre développement et de réaliser nos propres ambitions ?

(3) Notre conception du développement des ressources humaines

Le fondateur a indiqué la place du développement des ressources humaines au sein du groupe Panasonic par ces paroles : « Former des personnes avant de créer des produits ». Il considérait que pour fabriquer de bons produits, il était tout d’abord nécessaire de former des personnes capables.

Mais comment former les personnes et comment tirer parti de leurs compétences ? L’idée de base est de former un « patrimoine humain » capable de bien comprendre notre Philosophie professionnelle fondamentale et de s’atteler à son travail en s’y conformant, de se remettre en question avec humilité et ainsi de se perfectionner jour après jour durablement.

L’important, dans le développement des ressources humaines, est de ne pas avoir peur de confier la responsabilité du travail à ses subordonnés. Il s’agit là également de la clé de la « gestion autonome responsable ». Les personnes doivent être formées sur le terrain, et pour acquérir les capacités de faire avancer leur travail dans la bonne direction, il est nécessaire qu’elles apprennent par la pratique en s’investissant personnellement sur le terrain et en réfléchissant par elles-mêmes.

Confier la responsabilité du travail à ses subordonnés ne signifie pas se décharger de ses responsabilités sur eux. Les supérieurs doivent bien rester conscients qu’ils gardent la responsabilité finale du travail, tout en faisant en sorte d’amener leurs subordonnés à être autonomes, à réfléchir par eux-mêmes et à apporter sans cesse des améliorations au travail. Ils ne doivent pas essayer de tout leur enseigner, mais plutôt les amener à penser par eux-mêmes et à prendre possession du travail, et pour cela une bonne communication est essentielle.

Il est parfois nécessaire d’être sévère pour le bien de la personne, mais le plus important est de faire preuve d’honnêteté et d’affection de manière que chaque subordonné ait confiance en son supérieur hiérarchique et puisse s’atteler à sa tâche et progresser par lui-même en toute sérénité.

Pour réussir à « confier des responsabilités sans se déresponsabiliser », les cadres doivent être capables d’anticiper avant leurs subordonnés les risques éventuels et de bien y réfléchir. Par ailleurs, les cadres peuvent parfois apprendre de leurs subordonnés, ce qui contribue à leur propre développement.

À titre d’exemple, voici une anecdote qui s’est déroulée lors de l’établissement de l’usine de Saga. Au début des années 1960, notre ancien président, Arataro Takahashi, alors chargé d’établir une usine de piles électriques dans la préfecture de Saga pour Kyushu Matsushita Electrics, sélectionna deux jeunes employés âgés d’une trentaine d’années, sans aucune expérience de l’implantation d’usine et leur confia la responsabilité de l’implantation de la nouvelle usine, depuis la construction des bâtiments et des installations jusqu’au lancement de la production.

Monsieur Takahashi ne leur imposa aucune condition précise et leur indiqua seulement son idée de base, mais leur signifia d’essayer de réduire de moitié le coût de leur proposition initiale de construction des bâtiments et leur imposa des exigences sévères. Ils déployèrent alors tous leurs efforts et leur ingéniosité pour finalement réussir à établir l’usine avec un budget beaucoup moins important que celui prévu initialement. Plus tard, devenus directeurs, ils continuèrent à contribuer à l’implantation de nouvelles usines à l’étranger et à la gestion des entreprises du groupe.

Le développement des ressources humaines est le plus important travail des cadres. Le groupe Panasonic cherche à contribuer durablement au développement de la société dans le but de parvenir à l’avènement d’une « société idéale ». Comparée à cet idéal et cet objectif lointains, la participation de chacun d’entre nous aux activités du groupe ne dure qu’un temps infime. Par conséquent, les cadres doivent former leurs subordonnés de manière à pouvoir leur confier les générations futures pour permettre la continuité de nos activités indéfiniment.

Les cadres ont la responsabilité de former leurs subordonnés de façon que ces derniers les dépassent. La société évoluant à une vitesse de plus en plus élevée, on peut difficilement croire que les méthodes appliquées jusqu’à présent seront valables pour les prochaines générations. Ainsi, il est indispensable de former ses subordonnés de manière qu’ils soient capables de s’adapter sur le champ aux problèmes qu’ils rencontreront lorsqu’ils entreront en fonction dans un poste à responsabilité.

De nombreux autres préceptes au sujet de la formation des personnes et de l’utilisation de leurs compétences nous ont été laissés par nos prédécesseurs. Nous vous conseillons donc de vous en inspirer pour la formation des ressources humaines ou pour vous perfectionner.