Panasonic-konsernin liiketoiminnan perusfilosofia 10. Henkilöstön kehittäminen ja heidän potentiaalinsa hyödyntäminen

​(1) Kuinka Panasonic-konserni arvostaa ihmisiä

Yrityksen kokonaisvaltainen voima on työntekijöiden vahvuuden summa. Siksi yrityksen kokonaisvahvuuksien lisäämiseksi meidän jokaisen on tunnistettava, mitä työssämme tarvitaan ja käytettävä itsenäisesti koko kyvykkyyttämme tehdä parannuksia.

Vasta kun työntekijöiden tavoitteet ja yrityksen suunta ovat linjassa ja yrityksen tavoitteet ovat kunkin työntekijän tavoitteiden jatke, voidaan yhdistää kaikkien työntekijöiden ponnistelut siten, että organisaatio voi tehdä vertaansa vailla olevaa työtä, jonka asiakkaat valitsevat.

Tämän saavuttamiseksi esihenkilöillä tulisi olla hyvä käsitys kunkin alaisen ainutlaatuisista kyvyistä ja pyrkiä saamaan heidän yksilölliset vahvuutensa loistamaan, jotta he voivat käyttää kykyjään ja tuntea tyytyväisyyttä. Samalla alaisten odotetaan uskovan omaan potentiaaliinsa ja jatkavan itsensä kehittämistä.

Jokainen meistä on vastuussa Panasonic-konsernin kasvusta. Konsernin kyky jatkaa osallistumistaan yhteiskunnan kehitykseen riippuu jokaisen meidän ajattelutavasta ja toiminnasta.

Tätä taustaa vasten, johtamisemme perustana on vaalia ja hyödyntää yhteiskunnan meille antamia arvokkaita henkilöresursseja. Kuten perustaja totesi, ”Yritys on ihmiset.”

”Yritys on ihmiset”: Kaikissa yrityksissä oikeiden ihmisten löytäminen on ensimmäinen askel kohti kehitystä. Riippumatta siitä, kuinka erityinen yrityksen historia tai perinteet ovat, kyvyttömyys löytää ihmisiä, jotka kykenevät jatkamaan tätä perinnettä, johtaa lopulta yrityksen laskuun. Hallinto-organisaatiot ja johtamismenetelmät ovat tietysti erittäin tärkeitä, mutta ihmiset antavat niille elämän... Näin ollen liikkeenjohdossa on kyse ennenkaikkea vahvojen henkilöresurssien kasvattamisesta ja henkilöstön rohkaisemisesta täyttämään koko potentiaalinsa.

(2) Vahvista omia kykyjäsi

Panasonic-konsernin jäseninä meidän on aina tehtävä oikeat arvojen punnitsemiset sunao (avoimella) mielellä liiketoiminnan perusfilosofian mukaisesti ja parannettava kykyjämme tinkimättömällä päivittäisellä toiminnalla ja nöyrällä pohdinnalla kokemustemme pohjalta.

Seitsemän periaatetta ovat erityisesti itsensä kehittämisen ohjenuora sinulle Panasonic-konsernin jäsenenä. Samaan aikaan, se on ohjenuora parempaan elämään teollisuudenharjoittajina, kehoittaen osallistumaan sosiaaliseen kehitykseen. Entinen puheenjohtaja Arataro Takahashi selitti seitsemän periaatteen harjoittamisen merkityksen seuraavasti.

Seitsemän periaatetta ovat liiketoiminnan perusfilosofian perusta. Esimerkiksi ”Osallistuminen yhteiskuntaan” on perusohjauksemme ytimessä ja tämän konkreettinen toteuttaminen vaatii työtä, joka on vertaansa vailla suhteessa laatuun, kustannuksiin ja palveluun, ja jonka asiakkaat valitsevat. Tämän ymmärryksen myötä meidän on jatkuvasti pohdittava, edistävätkö valmistamamme tuotteet todella yhteiskuntaa ja onko nykyinen lähestymistapamme niiden valmistukseen tarkoituksenmukainen. Nämä pohdinnat ja tutkimukset tulee toistaa päivittäin. Niitä toteuttamalla saadaan aikaan omaperäisyyttä ja kekseliäisyyttä ja siten liiketoiminnan perusfilosofia näkyy varsinaisessa työssämme. Siksi ilman selkeää peruspolitiikkaa on mahdotonta kehittää ihmisiä.

Yrityksellä on velvollisuus kehittää henkilöresurssejaan oikeaan aikaan ja asianmukaisella tavalla. Samaan aikaan jokaisen meistä on oltava kunnianhimoisia ja pyrittävä saavuttamaan henkilökohtaiset tavoitteemme.

(3) Henkilöstöresurssien kehittämispolitiikka

Perustaja ilmoitti Panasonic-konsernin henkilöstökehityksen merkityksen lauseella ”Kehitä ihmisiä ennen tuotteiden valmistamista”. Hän uskoi, että hyvien tuotteiden valmistusta edeltää sellaisten ihmisten kehittäminen, joita tarvitaan.

Joten miten kehitämme henkilöstöresursseja ja hyödynnämme niiden potentiaalia parhaalla mahdollisella tavalla? Perusajatuksena on kehittää yhteiskunnan meille antamaa henkilöstöä, jotka ymmärtävät täysin liiketoiminnan perusfilosofian, työskentelevät vilpittömästi näiden toimintatapojen perusteella, reflektoivat nöyrästi ja pyrkivät toiminnan edelleen parantamiseen joka päivä.

Tärkeintä henkilöresurssien kehittämisessä on antaa alaisillesi työtä epäröimättä. Tämä on myös itsenäisen vastuullisen johtamisen ydin. Ihmisistä huolehditaan operatiivisissa etulinjoissa ja jotta he voivat kehittää kykyjään, heidän on opittava työskentelemällä, ajattelemalla ja ryhtymällä toimiin itsenäisesti.

Työn antaminen alaisille ei tarkoita tehtävien määräämistä umpimähkäisesti. Samalla kun pitää mielessä tarpeen kantaa lopullinen vastuu, esihenkilöiden on kannustettava alaisiaan ajattelemaan ja tekemään jatkuvia parannuksia itsenäisesti. On tärkeää, ettet opeta alaisillesi kaikkea, vaan keskustelet heidän kanssaan, jotta he voivat ajatella itse, tulla tietoisiksi ja sisäistää oppimansa opit.

Vaikka sinun on joskus tarpeen kohdella alaisiasi ankarasti heidän omien tarpeidensa vuoksi, tärkeintä on kohdella heitä vilpittömästi ja kiintymyksellä, jotta he voivat luottaa sinuun ja työskennellä kohti omaa kasvuaan turvallisuuden tunteen kanssa.

Toteuttaessasi vastuitasi esihenkilönä delegoimalla tarkkaavaisella silmällä, on sinun myös johdettava alaisiasi ajattelemalla tarkasti tulevia mahdollisia riskejä. On myös asioita, joita alaisesi voivat opettaa sinulle, ja se voi johtaa omaan kasvuusi esihenkilönä.

Yksi esimerkki tästä käytännöstä on Saga Factoryn perustaminen. 1960-luvun alussa, perustaakseen kuiva-akkutehtaan Sagan prefektuuriin Kyushu Matsushita Electricille, entinen puheenjohtaja Arataro Takahashi valitsi kaksi nuorta, noin 30-vuotiasta työntekijää, joilla ei ollut ole aiempaa kokemusta tehtaiden perustamisesta, ja antoi heidän vastuulleen koko projektin uuden rakennuksen ja tilojen rakentamisesta valmistuksen käynnistämiseen.

Takahashi antoi heille vain perusohjeet ilman yksityiskohtaisia ehtoja, mutta asetti myös tiukat vaatimukset, kuten kehotti näitä kahta työntekijää puolittamaan ehdotetun rakennusbudjettin. Heidän kovan työnsä ja kekseliäisyytensä ansiosta he onnistuivat rakentamaan tehtaan alle alkuperäisen budjetin. Johtajina he jatkoivat osallistumista tehtaiden perustamiseen ulkomaille ja konserniyhtiöiden johtamiseen.

Ihmisten kehittymisen tukeminen on esihenkilön tärkein tehtävä. Panasonic-konsernin tavoitteena on jatkaa sosiaalisen kehityksen edistämistä työskentelemällä kohti ihanteellista yhteiskuntaa. Vaikka saatat luoda kauaskantoisia ihanteita ja tavoitteita, osallistumisjaksoasi liiketoimintaan voidaan pitää ohikiitävänä. Siksi, liiketoiminnan ylläpitämisen näkökulmasta, esihenkilöiden on koulutettava alaisiaan, koska liiketoiminta on viime kädessä siirrettävä seuraavalle sukupolvelle.

Teidän esihenkilöinä on oltava tietoisia siitä, että teillä on vastuu ohjata alaisianne, jotka yhteiskunta on meille antanut, ylittämään itsensä. Yhteiskunnallisen evoluution kiihtyessä on vaikea uskoa, että perinteiset lähestymistavat toimivat seuraavan sukupolven kohdalla. Siksi sinun on autettava alaisiasi, jotta he pystyvät keräämään kyvykkyyttä selvitäkseen joustavasti erilaisista vaikeuksista, kun on heidän vuoronsa olla vastuussa.

Edeltäjämme Panasonicissa ovat jättäneet meille paljon korvaamattomia neuvoja ihmisten kehittämisestä ja heidän kykyjensä hyödyntämisestä parhaalla mahdollisella tavalla. Toivomme, että käytät niitä henkilöresurssien kehittämiseen ja oman henkilöstön kasvuun.