Panasonic Groups grundlæggende forretningsfilosofi 10. Udvikle mennesker, og få mest muligt ud af deres potentiale

​(1) Sådan værdisætter Panasonic Group mennesker

En virksomheds omfattende kraft er summen af medarbejdernes styrke. For at øge virksomhedens overordnede styrker skal vi derfor hver især identificere, hvad der er behov for i vores arbejde og selvstændigt udnytte vores fulde kapacitet til at lave forbedringer.

Først når medarbejdernes mål og virksomhedens retning er afstemt, og virksomhedens mål ligger i forlængelse af hver enkelt medarbejders, kan hver enkelt medarbejders indsats kombineres, så organisationen kan udføre et uovertruffent arbejde, som er valgt af kunderne.

For at opnå det bør overordnede have en god forståelse af hver underordnets unikke evner og stræbe efter at få deres individuelle styrker til at skinne igennem, så de kan praktisere deres evner på en tilfredsstillende måde. På samme tid forventes underordnede at tro på deres eget potentiale og fortsætte med at forbedre sig selv.

Hver af os er ansvarlige for Panasonic Group vækst. Gruppens evne til fortsat at bidrage til samfundets udvikling afhænger af tilgangen og adfærden fra resten af os.

På den baggrund er grundlaget for vores ledelse at pleje og udnytte de dyrebare menneskelige ressourcer, som samfundet har betroet os. Som grundlæggeren udtalte "en virksomhed er mennesker."

"En virksomhed er mennesker": I alle virksomheder er fundet af de rette mennesker det første trin mod udvikling. Uanset, hvor fornem en virksomheds historie eller tradition er, vil manglende evne til at finde mennesker, der er i stand til at videreføre denne tradition, i sidste ende føre til virksomhedens tilbagegang. Ledelsesorganisationer og -metoder er selvfølgelig meget vigtige, men det er mennesker, der giver dem liv... Virksomhedsledelse handler dermed mere end noget andet om at opdyrke stærke menneskelige ressourcer og opmuntre dem til at udnytte deres potentiale.

(2) Forbedre dine egne evner

Som medlemmer af Panasonic Group, skal vi altid træffe korrekte værdivurderinger med et sunao (ufanget) sind i overensstemmelse med den grundlæggende virksomhedsfilosofi og forbedre vores evner via jernhård daglig praksis og ydmyg refleksion over vores oplevelser.

Særlig er de syv principper en vejledning til selvudvikling som medlem af Panasonic Group. På samme tid er det en vejledning ti let bedre liv, når industrialister stræber efter at bidrage til social udvikling. Tidligere formand Arataro Takahashi forklarede vigtigheden af at udleve de syv principper på følgende måde.

De syv principper er grundlaget for den grundlæggende forretningsfilosofi. For eksempel er indholdet af "Bidrag til samfundet" legemliggørelsen af selve det grundlæggende ledelsesmål, og at omsætte dette i praksis på en konkret måde betyder at udføre arbejde, der er uovertruffen med hensyn til kvalitet, omkostninger og service, og at er valgt af kunderne. Med denne forståelse skal vi konstant reflektere over, om de produkter, vi fremstiller, virkelig bidrager til samfundet, og om vores nuværende tilgang til fremstilling er passende. Disse refleksioner og undersøgelser er gentaget på daglig basis. Gennem deres ophobning skabes originalitet og opfindsomhed, og den grundlæggende forretningsfilosofi afspejles i vores faktiske arbejde. Uden en klar grundpolitik er det derfor umuligt at udvikle mennesker.

En virksomhed har en forpligtelse til at udvikle sine menneskelige ressourcer på en rettidig og passende måde. På samme tid skal hver eneste af os være ambitiøs og fortsat stræbe efter at opnå vores personlige mål.

(3) Udviklingspolitik for menneskelige ressourcer

Grundlæggeren gav udtryk for vigtigheden af udvikling af menneskelige ressourcer i Panasonic Group med sætningen "udvikl mennesker, før vi fremstiller produkter." Han mente, at man forud for fremstilling af gode produkter skal udvikle den slags mennesker, der er nødvendige.

Så hvordan udvikler vi menneskelige ressourcer og får mest muligt ud af deres potentiale? Den grundlæggende idé er at udvikle personale, som samfundet har betroet os, som fuldt ud forstår den grundlæggende forretningsfilosofi, arbejder seriøst ud fra disse politikker, reflekterer ydmygt og fortsætter med at stræbe efter forbedring dagligt.

Det vigtigste inden for udvikling af menneskelige ressourcer er at betro arbejde til dine underordnede uden tøven. Det er også kernen iautonomt ansvarlig ledelse. Mennesker opfostres ved operationelle frontlinjer og for at de kun udvikle deres evner, skal de lære at arbejde, tænke og handle selvstændigt.

At betro arbejdet til underordnede betyder ikke, at man tildeler opgaver vilkårligt. Mens vi husker på behovet for at bære det endelige ansvar, skal overordnede opmuntre deres underordnede til at tænke og forbedre sig selvstændigt. Det er vigtigt ikke at lære underordnede alt, men at kommunikere med dem, så de kan tænke, være opmærksomme og tilegne sig de lærepenge, de lærer.

Selvom det nogle gange er nødvendigt for dig at behandle dine underordnede hårdt af hensyn til deres egne behov, er det vigtigste at behandle dem med oprigtighed og hengivenhed, så de kan stole på dig og arbejde hen imod deres egen vækst med en følelse af tryghed.

Når du opfylder dit ansvar som overordnet ved at uddelegere med et vågent øje, skal du også lede dine underordnede ved at tænke dybt over fremtidige risici, der kan opstå. Der er også ting, som dine underordnede kan lære dig, og det kan føre til, at du selv vokser som overordnet.

Et eksempel på denne praksis er grundlæggelsen af Saga-fabrikken. For at opstarte en tørbatterifabrik i Saga præfektur for Kyushu Matsushita Electric i de tidlige 1960'ere valgte tidligere formand Arataro Takahashi to unge medarbejder på omkring 30 år uden tidligere erfaring med at opstarte fabrikker og satte deres lid til dem i forhold til alt fra konstruktion af den nye bygning og fabrikkerne til lanceringen af produktionen.

Takahashi formidlede kun de grundlæggende retningslinjer uden nogen detaljerede betingelser, men stillede også strenge krav, såsom at vejlede de to ansatte om at halvere deres foreslåede byggebudget. Som resultat af deres hårde arbejde og opfindsomhed lykkedes det dem at bygge fabrikken for mindre end det oprindelige budget. Som ledere fortsatte de med at bidrage til grundlæggelsen af oversøiske fabrikker og ledelsen af gruppevirksomheder.

Udviklingen af mennesker er den overordnedes vigtigste job. Panasonic Group stræber efter fortsat at bidrage til socialt fremskridt ved at arbejde hen mod et ideelt samfund. Selvom du muligvis grundlægger langtrækkende idealer og mål, kan de periode, du er involveret i din virksomhed, betragtes som flygtig. Ud fra perspektivet om at fastholde virksomheden som en løbende koncern, skal overordnede derfor træne deres underordnede, da virksomheden i sidste ende skal videregives til næste generation.

Som overordnede skal I være opmærksomme på, at du har ansvaret for at vejlede dine underordnede, som er betroet os af samfundet, for at overgå jer selv. Efterhånden som samfundsudviklingen accelererer, er det svært at tro, at konventionelle tilgange vil fungere i den næste generation. Derfor skal du hjælpe dine underordnede, så de kan opnå evnerne til fleksibelt at håndtere forskellige udfordringer, når de er i en ansvarshavende stilling.

Vores forgængere hos Panasonic har givet os mange uvurderlige råd om at udvikle mennesker og få mest muligt ud af deres evner. Vi håber, at du vil anvende dem på udvikling af menneskelige ressourcer og din egen personlige udvikling.