Panasonic Groups grundlæggende forretningsfilosofi 8. Autonomt ansvarlig ledelse

Hos Panasonic Group er ledelsen ikke kun et ansvar for den øverste ledelse. Alle medarbejdere skal se sig selv som deres egen chef og være selvstændigt ansvarlige for deres arbejde, mens de følger virksomhedens politikker. Det er det fundamentale koncept for autonomt ansvarlig ledelse.

I alle vores organisationer, som er baseret på selskabets ledelsesfilosofi- og politikker, skal hver eneste af os tage ansvar for vores eget arbejde og foretage utrættelige forbedringer. Autonomt ansvarlig ledelse er en af grundprincipperne i Panasonic Groups ledelse, og det er også den kultur, som har opfostret vores HR.

Som nøglen til at sikre selvstændig ansvarlig ledelse i erhvervslivet, lærte grundlæggeren: "Først og fremmest bør lederne selv have en stærk følelse af deres mission og ledelsesfilosofi og altid appellere til og indgyde disse i deres medarbejdere," og "lederne bør ikke frygte at uddelegere i stort omfang til deres medarbejdere. Giv dem lov til at arbejdet baseret på deres eget ansvar og autoritet."

Som mennesker kan vi selv se vores eget arbejde og dets vigtighed. Det motiverer os stærkt. Når vi er motiverede, kan vi proaktivt anvende vores styrker ved at indsamle visdom og foretage forbedringer. Som sådan skal overordnede gøre en indsats for at generere en sådan motivation, når de delegerer arbejde til deres underordnede. Det vil få hver eneste person til at få en følelse af tilfredsstillelse i deres arbejde, som vil føre til glæde og lykke. Det er det underliggende princip for autonomt ansvarlig ledelse.

Grundlæggeren brugte begrebet "medarbejder-entreprenørskab" til at beskrive, hvordan medarbejdere bør tilgå deres arbejde. Han opfordrede dem til at indføre en tankegang om at være præsident eller indehaver af deres egen selvstændige virksomhed og til at gå til deres arbejde, deres måde at se tingene på og deres beslutningstagning med det i tankerne.

Når vi anvender princippet om medarbejder-entreprenørskab, er det vigtigt, at vi hver især, når vi udfører vores pligter, har denne ansvarsfølelse til at vie alle vores evner til at skabe bedre måder og midler, modigt implementere dem og gøre det til vores mission at opnå større resultater.

Morimasa Ogawa, tidligere præsident for Housing Products, blev ansat hos mikroovn-virksomheden i dens indledende fase, og han fik den til at vokse sig til en global virksomhed. Han sagde, at selvstændige medarbejdere skal have en følelse af autonomt ansvar. Ved konsekvent at anvende denne tankegang kan vi alle hengive os selv til vores eget arbejde.

Når grundlæggeren forklarede konceptet om medarbejder-entreprenørskab til unge medarbejdere, sammenlignede en uafhængig virksomhedsdel med en nudelbutik. Han opfordrede medarbejderne til at have en tankegang som en nudelbutiks-ejer, der arbejder hårdt for at sælge nudler, dagligt beder kunderne om feedback om smagen og foretager forbedringer baseret på deres feedback. Han nævnte, at en sådan indsats og entusiasme er uundværlig for vores individuelle arbejde.

Selv hvis du er ansat i en større organisation, er det ikke nok, at du bare gør det arbejde, du er ansat til og følger de etablerede systemer og procedurer. Det er vigtigt, at hver eneste af os fortsætter med at tænke og foretage forbedringer for at gøre dem bedre.

I et samfund, som hele tiden ændrer og udvikler sig, vil vores kunder ikke fortsat vælge os, hvis vi kun arbejder ud fra vores egne perspektiver og måder at tænke på. Vi skal huske på, at det, som er det bedste i dag, ikke er det i morgen, og i morgen skal skabe i morgens bedste. Baseret på denne tankegang skal vi altid stræbe højere.

Virksomhedsopdelings-systemet, som blev introduceret i 1933, repræsenterer konceptet om autonomt ansvarlig ledelse på en konkret måde. Systemet er en selvstændig overskudsgivende organisationsstruktur, hvor hele virksomheden er opdelt i forretningsdivisioner efter produkt, hvor hver division er ansvarlig for alt fra udvikling, produktion og salg til styring af overskud og tab. Forretnings-divisionerne var påkrævet for at påtage sig ansvaret for deres egen ledelse, hvilket førte til udviklingen af forretningsdivisionsdirektører- og medarbejdere. På den måde opstod den Panasonic Group, vi kender i dag.