De basisbedrijfsfilosofie van de Panasonic-groep 8. Autonoom verantwoordelijk management
Bijde Panasonic-groep is het management niet uitsluitend de verantwoordelijkheid van een aantal topmensen. Alle werknemers moeten zichzelf zien als hun eigen manager en onafhankelijk verantwoordelijk zijn voor hun werk, terwijl ze de beleidsregels van het bedrijf volgen. Dit is het basisconcept van het autonoom verantwoordelijk management.
In al onze organisaties, gebaseerd op de bedrijfsmanagement-filosofie en de beleidsregels, draagt elk van ons de verantwoordelijkheid voor ons eigen werk en moet daarbij ook onophoudelijk verbeteringen doorvoeren. Het autonoom verantwoordelijk management is een van de grondbeginselen voor het management van de Panasonic-groep, en het vormt tevens de culturele achtergrond voor het op peil houden van ons menselijk potentieel.
Als de sleutel tot het verzekeren van een autonoom verantwoordelijk management in het bedrijf, heeft de stichter ons geleerd: "Allereerst moeten de managers zelf een krachtig gevoel hebben voor hun missie en de managementfilosofie en deze ook altijd toepassen en aan hun personeel overdragen" en "De managers moeten niet aarzelen om allerlei taken aan hun personeel te delegeren. Laat ze elk hun werk verrichten op grond van hun eigen verantwoordelijkheid en deskundigheid".
Wanneer we als bewuste mensen ons eigen werk voor ons zien en het belang ervan inzien, vervult dit ons met een grote dosis energie. Aldus gemotiveerd, kunnen we proactief onze krachten aanwenden door het verwerven van wijsheid en het doorvoeren van verbeteringen. Daarom moeten managers een dergelijke motivatie stimuleren bij het opdragen van taken aan hun medewerkers. Dat zal elk individu een gevoel van trots en vervulling in hun werk geven dat resulteert in tevredenheid en geluk. Dit fundamentele principe ligt ten grondslag aan het autonoom verantwoordelijk management.
De stichter bezigde de term "ondernemend personeel" om te beschrijven hoe de werknemers hun werk moeten benaderen. Hij riep hen op een mentaliteit aan te nemen als waren zij de eigenaar of bedrijfsleider van hun eigen onafhankelijke onderneming, en om hun werk aan te pakken, zelfstandig te beschouwen en de nodige beslissingen te nemen op basis van die mentaliteit.
Bij de toepassing van het principe van ondernemend personeel is het van essentieel belang dat elk van ons in het verrichten van onze taken de verantwoordelijkheid op ons nemen om al onze vaardigheden aan te wenden om betere methoden en middelen te vinden, die zonder schroom toe te passen en steeds het doel na te streven om nog betere resultaten te boeken.
Morimasa Ogawa, de voormalige voorzitter van Matsushita Housing Products, begon zijn loopbaan in de pas beginnende fabricage van magnetron-ovens en bouwde deze uit tot een wereldomspannende branche. Hij zei dat individuele werknemers een gevoel van autonome verantwoordelijkheid moeten hebben. Door voortdurend deze mentaliteit toe te passen, kunnen we allemaal ons eigen werk met plezier en toewijding verrichten.
Toen de stichter het principe van ondernemend personeel uitlegde aan een aantal jonge medewerkers, vergeleek hij een onafhankelijk bedrijf met een klein buurtrestaurant. Hij riep de werknemers op om een mentaliteit aan te nemen zoals die van de restaurateur, die elke dag hard werkt om zijn gerechten te serveren, die elke dag de klanten vraagt of het gesmaakt heeft en of er nog iets is dat beter kan, om dan op basis van hun reacties zijn kookkunst te verbeteren. Hij voegde er aan toe dat een dergelijke toewijding en inspanningen zeker ook onmisbaar zouden zijn voor hun eigen werkzaamheden.
Ook voor diegenen die lid zijn van een grote onderneming volstaat het niet om alleen het werk te doen dat je is opgedragen en daarbij de vaste methoden en procedures te volgen. Het is van essentieel belang dat elk van ons blijft nadenken of er soms geen betere manier zou zijn, om naar eigen inzicht de beste werkwijze toe te passen.
In een samenleving die voortdurend verandert en zich ontwikkelt, zullen onze klanten ons niet blijven kiezen als we uitsluitend volgens onze eigen denkwijzen en perspectieven te werk zouden gaan. We moeten in het oog houden dat wat vandaag het beste lijkt, niet noodzakelijk ook morgen de beste manier is, en dat het beste voor morgen alleen morgen pas te bepalen is. Met deze instelling moeten we van dag tot dag naar hogere doelen streven.
Het bedrijfstaksysteem dat werd gestart in 1933 vertegenwoordigt het concept van het autonoom verantwoordelijk management in concrete zin. Het systeem is een onafhankelijke winstgevende organisatiestructuur waarbij de gehele onderneming is verdeeld in bedrijfstakken al gelang hun product, waarbij elke bedrijfstak verantwoordelijk is voor alles van ontwikkeling, fabricage en verkoop tot het verwerken van winsten en verliezen. De bedrijfstakken kregen de opdracht om ook de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor hun eigen management, hetgeen resulteerde in het optreden van bedrijfstakdirecteuren en bedrijfstakwerknemers. Volgens deze opzet werd de hedendaagse Panasonic-groep gevormd.
- 1. De doelstelling van de onderneming
- 2. De missie van de Panasonic-groep en wat ons nu te doen staat
- 3. De fundamentele managementdoelstelling
- 4. Het bedrijfscredo en de zeven principes
- 5. De basisbedrijfsfilosofie van de Panasonic-groep
- 6. De basisbedrijfsfilosofie in praktijk brengen
- 7. De klant is koning
- 8. Autonoom verantwoordelijk management
- 9. Participerend management via collectieve wijsheid
- 10. Ontwikkelen van mensen en optimaal benutten van hun potentieel
Een set gedragsrichtlijnen die elke medewerker moet volgen in hun inspanningen om de Basis Bedrijfsfilosofie in de praktijk te brengen.