De basisbedrijfsfilosofie van de Panasonic-groep 9. Participerend management via collectieve wijsheid
Om zeker te stellen dat het autonoom verantwoordelijk management strikt wordt toegepast, benadrukt de Panasonic-groep het belang van het praktisch gebruik van ondernemend personeel, waarbij de werknemers een mentaliteit van toezicht op hun eigen werk aanleren, evenals het belang van management op basis van de individuele wijsheid van alle betrokkenen. De stichter zei eens dat "het beste management is een management op basis van de collectieve wijsheid".
Het is van essentieel belang dat we elk een mentaliteit van autonome verantwoordelijkheid in ons werk hebben en dat ook elk van ons moet doorgaan met onszelf te verbeteren om uitmuntende werkresultaten te bereiken. Daarbij geldt echter dat hoe capabel een persoon ook mag zijn, er grenzen zijn aan de wijsheid van een enkel individu. Een zelfverzekerd management kan een tijdlang wel goed werken, maar zal uiteindelijk ten prooi vallen aan de negatieve effecten van zelfzucht en is daarom op de lange termijn niet houdbaar.
In plaats daarvan helpt het vrijelijk verzamelen van diverse inzichten en het vlot maken van kwalitatief gefundeerde beslissingen ons om onze bijdragen aan de samenleving sneller te realiseren dan andere bedrijven.
Om de collectieve wijsheid te verzamelen is het belangrijk dat het leidinggevend personeel samenwerkt met de gewone werknemers om het beste gebruik te maken van hun individuele talenten. Om optimaal profijt te trekken van een ieders inzichten, moeten de managers vertrouwen hebben in hun ondergeschikten, zo veel mogelijk verantwoordelijkheid en authoriteit delegeren, regelmatig de nodige steun en leiding geven en ook alle werknemers aanmoedigen om proactief en inventief te werk te gaan.
Het management moet de suggesties en voorstellen van alle medewerkers oprecht en openhartig tegemoet treden en ook pogen om goede voorstellen zo veel mogelijk in praktijk te brengen. Als een suggestie praktisch niet toepasbaar is, moeten de managers dat duidelijk uitleggen, zodat de werknemers hun motivatie en initiatief niet verliezen, maar doorgaan met actief aan het werk deel te nemen.
Om het ondernemingsbeleid en de organisatiestructuur voor iedereen inzichtelijk te maken, moeten managers hiervan uitleg geven aan hun ondergeschikten, trapsgewijze van bovenaf. Als echter de bedrijfsleiding alleen maar instructies geeft en de werknemers die zonder meer opvolgen, zal de organisatie weinig vooruitgang boeken. Het is daarnaast ook essentieel om een bedrijfscultuur van open discussie te stimuleren, waarbij alle werknemers van onder naar boven het leidinggevend personeel hun mening kunnen geven en openlijk zeggen wat ze te zeggen hebben.
Zelfs diegenen die pas sinds kort in dienst zijn moeten zichzelf kunnen zien als manager van een onafhankelijke bedrijfstak en ook zij moeten de mentaliteit van ondernemend personeel in praktijk brengen en proactief deelnemen aan het dagelijks management, bijvoorbeeld door suggesties te doen voor mogelijke verbeteringen.
Het is ook belangrijk om diverse opinies en inzichten te verzamelen. De Panasonic-groep heeft over de gehele wereld klanten aangesproken. Om voortdurend de klanten te blijven aanspreken en door hen verkozen te worden in de globale markt, die onderhevig is aan ontwikkeling en evolutie in een steeds sneller tempo, moeten we diverse inzichten en perspectieven in ons eigen werk tot uitdrukking brengen. Onze individuele diversiteit verzekert ons van allerlei opinies en inzichten en het is van overwegend belang dat we vooral de individualiteit van elk van ons accepteren en respecteren.
Door aldus profijt te trekken van persoonlijke diversiteit, kunnen we wijsheid verzamelen en kan de organisatie zich blijven ontwikkelen. Met andere woorden, diversiteit stelt ons in staat om beter te concurreren. Om zo veel mogelijk voordeel te hebben van de diversiteit, moet het management de barrières doorbreken die dreigen om individuele persoonlijkheden te blokkeren, en de betreffende individuen hun steun bieden, zodat ook zij de mogelijkheid verkrijgen om zichzelf uitdagingen te stellen.
Om de communicatie van onder naar boven en de diversiteit in een organisatie te laten floreren, zal een ieder het gevoel moeten hebben dat ze altijd vrijelijk kunnen zeggen wat gezegd moet worden. In plaats van het opvolgen van de instructies van het management zonder zich te kunnen uiten, zal de vrije communicatie van onder naar boven de werknemers motiveren om problemen op hun werkplek autonoom met anderen te delen, ongeacht hun rang, om vrije discussies te houden over welke richting de organisatie zou moeten gaan en ideeën uitwisselen omtrent de richting van de vooruitgang. Dit is de essentie van het verzamelen van collectieve wijsheid.
Een eerste vereiste voor het toepassen van de collectieve wijsheid is dat zowel de managers als de ondergeschikten allerlei situaties objectief moeten beschouwen zoals ze zich voordoen, zonder verstrikt te raken in persoonlijke gevoelens of vooroordelen. Anders gezegd, het is belangrijk om het werk te benaderen met een "sunao" (onbevangen) geest.
Om altijd door de klanten verkozen te worden moeten we de handen ineenslaan om een uitstekende kwaliteit, prijsstelling en dienstverlening te bereiken door het toepassen van participatief management op basis van de werkelijke collectieve wijsheid in alle afdelingen van de Panasonic-groep.
- 1. De doelstelling van de onderneming
- 2. De missie van de Panasonic-groep en wat ons nu te doen staat
- 3. De fundamentele managementdoelstelling
- 4. Het bedrijfscredo en de zeven principes
- 5. De basisbedrijfsfilosofie van de Panasonic-groep
- 6. De basisbedrijfsfilosofie in praktijk brengen
- 7. De klant is koning
- 8. Autonoom verantwoordelijk management
- 9. Participerend management via collectieve wijsheid
- 10. Ontwikkelen van mensen en optimaal benutten van hun potentieel
Een set gedragsrichtlijnen die elke medewerker moet volgen in hun inspanningen om de Basis Bedrijfsfilosofie in de praktijk te brengen.