De basisbedrijfsfilosofie van de Panasonic-groep 10. Ontwikkelen van mensen en optimaal benutten van hun potentieel

​(1) Hoe de Panasonic-groep mensen waardeert

De effectieve kracht van een bedrijf is de totaalsom van het potentieel van de werknemers. Om de totale kracht van het bedrijf te vergroten, moet daarom elk van ons vaststellen wat er vereist is voor ons werk, om dan onafhankelijk ons volle potentieel te ontplooien om verbeteringen aan te brengen.

Alleen wanneer de intenties van de werknemers en het beleid van het bedrijf overeenstemmen en de doelstellingen van het bedrijf in het verlengde liggen van die van elke werknemer, zijn de inspanningen van de werknemers zodanig te combineren, dat het bedrijf ongeëvenaard werk kan leveren dat door de klanten als hun beste keuze wordt gezien.

Om dit te bereiken, moet het leidinggevend personeel een goed begrip hebben van de unieke kwaliteiten van elke ondergeschikte en er dan naar streven om hun individuele talenten optimaal te laten uitblinken, zodat ze hun vaardigheden kunnen aanwenden met een gevoel van vervulling. Tegelijk wordt het van de ondergeschikten verwacht dat ze in hun eigen potentieel geloven en doorgaan met zichzelf te verbeteren.

Elk van ons is verantwoordelijk voor de groei van de Panasonic-groep. Het vermogen van de groep om bij te dragen aan de ontwikkeling van de samenleving is afhankelijk van de mentaliteit en het gedrag van elk van ons.

Tegen deze achtergrond is het fundamentele doel van ons management het voeden en benutten van de waardevolle menselijke talenten die ons door de samenleving zijn toegekend. Zoals de stichter al zei: "Een bedrijf is mensen".

"Een bedrijf is mensen": Voor iedere onderneming is het vinden van de juiste mensen de eerste stap naar verdere ontwikkeling. Ongeacht hoe indrukwekkend de geschiedenis of traditie van een bedrijf ook moge zijn, als het niet lukt om de juiste mensen te vinden om die traditie voort te zetten, zal het bedrijf geleidelijk in verval raken. Management-organisaties en methoden zijn natuurlijk uiterst belangrijk, maar het zijn de mensen die er leven in blazen. Daarom is het management van een bedrijf, meer dan wat ook, het cultiveren van veelzijdige menselijke talenten en het aanmoedigen ervan om hun volledig potentieel te ontplooien.

(2) Verbeter uw eigen vaardigheden

Als leden van de Panasonic-groep moeten we altijd de juiste waarde-oordelen maken met een "sunao" (onbevangen) geest overeenkomstig de basisbedrijfsfilosofie, en onze vaardigheden uitbreiden door intensieve dagelijkse oefeningen en nederige reflectie op onze ervaringen.

In het bijzonder gelden de zeven principes als richtlijn voor de zelfontwikkeling als lid van de Panasonic-groep. Tegelijkertijd vormen ze een richtlijn voor het leiden van een beter\ leven as industriëlen die ernaar streven bij te dragen tot de sociale ontwikkeling. Onze voormalige voorzitter Arataro Takahashi verklaarde de betekenis van het oefenen van de zeven principes als volgt.

De zeven principes vormen het fundament van de basisbedrijfsfilosofie. Zo is bijvoorbeeld de inhoud van "Bijdrage aan de maatschappij" de essentie van de fundamentele managementdoelstelling zelf, en om dit in praktijk te brengen betekent concreet om werk te verrichten dat ongeëvenaard is in kwaliteit, redelijke prijzen en goede dienstverlening en dat door de klanten wordt verkozen. Met dit in gedachten moeten we constant opletten of de producten die wij maken daadwerkelijk een nuttige maatschappelijke bijdrage leveren en of onze huidige benadering van het vervaardigen ervan de juiste is. Deze vragen en inspecties worden dagelijks herhaald. Dit aanhoudend zelfonderzoek werkt originaliteit en vindingrijkheid in de hand, zodat de basisbedrijfsfilosofie in ons dagelijks werk uitdrukking vindt. Zonder een dergelijk duidelijk grondbeginsel zou het niet mogelijk zijn ons menselijk potentieel te ontwikkelen.

Een bedrijf heeft de verplichting om zijn menselijke talenten voortdurend op de juiste wijze te ontwikkelen. Daarnaast moet elk van ons ambitieus zijn en blijven werken aan de verwezenlijking van onze persoonlijke ambities.

(3) Beleid voor de ontwikkeling van het menselijk talent

De stichter wees op het belang van het stimuleren van de menselijke talenten in de Panasonic-groep met de slagzin "Ontwikkel de mensen voordat je producten ontwikkelt". Hij geloofde dat het vervaardigen van goede producten moet worden voorafgegaan door het ontwikkelen van de vereiste menselijke vaardigheden.

Maar hoe ontwikkelen we de mensen zodat ze hun potentieel optimaal vervullen? Het basisprincipe is het ontwikkelen van het personeel dat ons door de maatschappij is toevertrouwd, die een goed begrip hebben van de basisbedrijfsfilosofie, met volle inzet werken volgens deze principes, die er ernstig over nadenken en die elke dag blijven streven naar verbetering.

Het meest belangrijk voor het ontwikkelen van menselijke talenten is het zonder aarzelen delegeren van taken aan je ondergeschikten. Dit vormt tevens de essentie van het autonoom verantwoordelijk management. Mensen worden gestimuleerd door uitdagingen op hun werkplek, en om hun kwaliteiten te ontplooien moeten ze leren door hard te werken, na te denken en onafhankelijk beslissingen te nemen.

Het toevertrouwen van werk aan ondergeschikten betekent niet om ze zomaar allerlei taken op te dragen. Zonder de eigen eindverantwoordelijkheid te vergeten, moet het leidinggevend personeel de werknemers aanmoedigen om zelf onafhankelijk te denken en te handelen. Het is belangrijk om ondergeschikten niet alles minutieus voor te doen, maar om ze zodanig te stimuleren dat ze zelf gaan nadenken, zich bewuster gaan opstellen en de lessen die ze leren ook internaliseren, dus goed onthouden.

Ofschoon het soms nodig zal zijn om ondergeschikten de mantel uit te vegen voor hun eigen bestwil, blijft het voornaamste toch ze vriendelijk en openhartig te behandelen, om hun vertrouwen te winnen, zodat ze met een gerust hart aan hun eigen groei kunnen werken.

Door als verantwoordelijk manager bepaalde taken te delegeren met een scherp oog voor de gang van zaken, is het steeds van belang de werknemers te leiden door diep na te denken over toekomstige risico's die zich kunnen voordoen. Bovendien zijn er ook dingen om zelf van de werknemers te leren, hetgeen kan bijdragen tot uw eigen groei als manager.

Een voorbeeld van deze praktijk was het opzetten van de Saga fabriek. In de vroege '60-er jaren bij het plan een batterijenfabriek in de prefectuur van Saga te openen voor Kyushu Matsushita Electric, koos onze voormalige voorzitter Arataro Takahashi twee jonge werknemers van rond 30 jaar oud, zonder enige ervaring in het opzetten van fabrieken, en vertrouwde hen de volledige taak toe, inclusief de constructie van een nieuwe fabriekshal met uitrusting, tot en met de start van de fabricage.

Takahashi gaf alleen de meest algemene richtlijnen zonder gedetailleerde voorwaarden, maar legde wel strenge eisen op, door de beide werknemers op te dragen hun oorspronkelijk voorgestelde budget te halveren. Als resultaat van hun inspanningen en vindingrijkheid slaagden zij er in de fabriek te bouwen voor minder dan het oorspronkelijke budget. Als managers bleven ze beide hun bijdrage leveren aan het opzetten van fabrieken in het buitenland en het besturen van groepsbedrijven.

De ontwikkeling van mensen is de voornaamste taak van een manager. De Panasonic-groep stelt zich ten doel bij te dragen aan de sociale vooruitgang door te werken in de richting van een ideale maatschappij. Maar ondanks het nastreven van verre idealen op lange termijn, kan een ieders betrokkenheid bij het bedrijf maar een kortstondige fase vertegenwoordigen. Dus vanuit het oogpunt om het voortbestaan van een florerend bedrijf te verzekeren, moet het leidinggevend personeel hun ondergeschikten zorgvuldig trainen, want het bedrijf zal uiteindelijk toch worden overgedragen aan de volgende generatie.

Als managers moet u zich bewust zijn van de verantwoordelijkheid om uw werknemers, die u door de maatschappij zijn toevertrouwd, zodanig te begeleiden dat ze uiteindelijk uzelf voorbijstreven. Omdat de evolutie van de samenleving steeds sneller gaat, is het onwaarschijnlijk dat de conventionele methoden van vandaag ook voor de volgende generatie nog volstaan. Daarom hebben uw ondergeschikten uw hulp nodig om met een flexibele mentaliteit allerlei uiteenlopende problemen op te lossen, wanneer zij een verantwoordelijke positie hebben bereikt.

Onze voorgangers bij Panasonic hebben veel waardevol advies voor ons achtergelaten over de ontwikkeling van personeel en het optimaal benutten van hun vaardigheden. We hopen dat u ze kunt toepassen voor de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen en de groei van uw eigen personeel.