Panasonic-gruppens grunnleggende bedriftsfilosofi 10. Å utvikle mennesker og få mest mulig ut av deres potensial

​(1) Hvordan Panasonic-gruppen verdsetter folk

Et selskaps totale styrke er summen av medarbeidernes styrker. For å øke bedriftens totale styrker må derfor hver og en av oss finne ut hva som trengs i arbeidet vårt, og på egen hånd bruke vår fulle kapasitet til å gjøre forbedringer.

Bare når medarbeidernes mål og selskapets retning er samlet, og selskapets mål er en forlengelse av hver medarbeiders mål, kan innsatsen til alle medarbeiderne slås sammen slik at organisasjonen kan utføre enestående arbeid som kundene velger.

For å oppnå dette, bør de overordnede ha en god oversikt over de unike evnene til hver av de underordnede, og gå inn for å få deres personlige styrke til å stråle slik at de kan bruke sine evner med en følelse av realisering. Samtidig forventes det at underordnede har tro på sitt eget potensial og at de fortsetter å forbedre seg selv.

Hver og en er ansvarlig for Panasonic-gruppens vekst. Gruppens evne til å fortsette med å bidra til samfunnsutviklingen avhenger av tankemåten og atferden til hver enkelt av oss.

Med denne bakgrunnen er fundamentet i vår ledelse å nære og å benytte oss av de verdifulle menneskelige ressursene som vi har blitt betrodd av samfunnet. Som grunnleggeren erklærte: «En bedrift er mennesker.»

«En bedrift er mennesker»: I enhver bedrift er det å finne de riktige folkene det første skrittet mot utvikling. Uansett hvor lysende en bedrifts historie eller tradisjon er, vil bedriften gå under dersom man ikke er i stand til å finne folk som kan videreføre tradisjonen. Ledelsesorganisering og metoder er selvfølgelig viktige, men det er mennesker som gir liv til dem.… På denne måten handler bedriftsledelse mer enn noe annet om å dyrke fram sterke menneskelige ressurser og oppmuntre dem til å realisere sitt potensial.

(2) Forsterk dine egne evner

Som medlemmer i Panasonic-gruppen må vi alltid gjøre riktige verdivurderinger med et sunao (åpent) sinn i overensstemmelse med den grunnleggende bedriftsfilosofien, og forsterke våre evner gjennom streng daglig praksis og ydmyke refleksjoner over hva vi har erfart.

Spesielt de sju prinsippene er en retningslinje for selvutvikling som medlem av Panasonic-gruppen. Samtidig er det en retningslinje for å leve et bedre liv som industriherrer med ambisjoner om å bidra til sosial utvikling. Tidligere styreformann Arataro Takahashi forklarte betydningen av å praktisere de sju prinsipper slik.

De sju prinsipper er fundamentet for den grunnleggende bedriftsfilosofien. For eksempel er innholdet i «samfunnsbidrag» konkretiseringen av det grunnleggende styringsmålet selv, og å sette dette ut i praksis på en konkret måte innebærer å utføre arbeid som er enestående når det kommer til kvalitet, kostnad og service, og som velges av kundene. Med denne forståelsen må vi alltid reflektere over om produktene vi lager virkelig bidrar til samfunnet, og om vår nåværende måte å produsere dem er hensiktsmessig. Disse refleksjonene og undersøkelsene gjentas daglig. Gjennom oppsamlingen av dem skapes originalitet og oppfinnsomhet, og den grunnleggende bedriftsfilosofien reflekteres i arbeidet vi faktisk gjør. Derfor er det umulig å utvikle folk uten tydelige, grunnleggende retningslinjer.

En bedrift har plikt til å utvikle sine menneskelige ressurser på en betimelig og hensiktsmessig måte. Samtidig må vi alle være ambisiøse og fortsette å forsøke å nå våre personlige mål.

(3) Retningslinjer for personalutvikling

Grunnleggeren uttrykte viktigheten av personalutvikling i Panasonic-gruppen slik: «Utvikle folk før dere produserer varer.» Han trodde på at det å fremstille gode produkter måtte komme etter det å utvikle de medarbeiderne som trengtes.

Så hvordan utvikler vi menneskelige ressurser og får maksimalt ut av deres potensial? Den grunnleggende ideen er å utvikle det personalet som samfunnet har betrodd oss, som fullt ut forstår den grunnleggende bedriftsfilosofien, som jobber flittig med disse retningslinjene som grunnlag, som ydmykt reflekterer og fortsetter å etterstrebe forbedringer hver dag.

Det som er viktigst i personalutvikling er å betro dine underordnede oppgaver uten å nøle. Dette er også kjernen i selvstyrt ansvarlig ledelse. Folk næres ved frontlinjene i driften, og for at de skal kunne utvikle sine evner må de lære gjennom å jobbe, tenke og handle på egen hånd.

Å betro underordnede en oppgave innebærer ikke å tildele oppgaver tilfeldig. De overordnede må oppmuntre sine underordnede til å tenke og forbedre seg selv, samtidig som de husker at de selv må ta det endelige ansvaret. Det er viktig å ikke lære de underordnede alt, men å kommunisere med dem slik at de kan tenke, bli oppmerksomme og gjøre det de lærer til sitt eget.

Selv om det noen ganger er nødvendig å behandle dine underordnede strengt fordi de trenger det, er det viktigste å behandle dem med ærlighet og kjærlighet slik at de kan stole på deg og jobbe for egen vekst med en følelse av trygghet.

Mens dere oppfyller ansvaret som overordnede ved å delegere med et årvåkent øye, må dere også lede de underordnede ved å tenke nøye over fremtidig risiko som kan dukke opp. Det er også ting dine underordnede kan lære deg, og dette kan føre til at du vokser som overordnet.

Ett eksempel på denne praksisen er etableringen av Sagafabrikken. På begynnelsen av 1960-tallet valgte tidligere styreformann Arataro Takahashi ut to unge medarbeidere på rundt 30 år, uten tidligere erfaring med å starte opp fabrikker, til å starte opp en tørrbatterifabrikk i Saga prefektur for Kyushu Matsushita Electric. Han betrodde dem alle oppgaver, fra å sette opp det nye bygget og anlegget til lanseringen av produksjonen.

Takahashi formidlet kun de grunnleggende retningslinjene uten noen detaljerte betingelser, men han innførte også strenge krav, som for eksempel at han ga de to medarbeiderne instruks om å halvere byggebudsjettet de la fram. Som et resultat av hardt arbeid og oppfinnsomhet lyktes de med å bygge fabrikken for mindre enn det opprinnelige budsjettet. Som ledere fortsatte de med å bidra til etableringen av fabrikker utenlands, og til ledelsen av gruppeselskap.

Personalutvikling er den overordnedes viktigste jobb. Panasonic-gruppen har som mål å fortsette å bidra til sosiale framskritt ved å jobbe mot et idealsamfunn. Selv om du har langtgående mål og idealer, kan perioden du er involvert i dine forretninger bli sett på som forbigående. Med utgangspunkt i at man skal holde forretningen ved like i fortsatt drift må overordnede lære opp sine underordnede, siden forretningen til slutt må overleveres neste generasjon.

Dere som overordnede må være oppmerksomme på at dere har ansvar for å rettlede deres underordnede, som er betrodd oss av samfunnet, slik at de kan overgå dere. Etterhvert som samfunnsmessig vekst øker, er det vanskelig å se for seg at tradisjonelle metoder vil fungere for neste generasjon. Derfor må dere hjelpe deres underordnede slik at de kan oppnå evnen til å hanskes med forskjellige hindringer på en fleksibel måte når det er de som er i ansvarsposisjon.

Våre forgjengere i Panasonic har overlevert mange uvurderlige råd om personalutvikling og hvordan man får maksimalt ut av folks evner. Vi håper at du vil bruke dem til personalutvikling og til ditt eget personales vekst.