Panasonic-gruppens grunnleggende bedriftsfilosofi 8. Selvstyrt ansvarlig ledelse

I Panasonic-gruppen er det ikke bare toppledere som har ansvar for ledelse. Alle medarbeidere må se på seg selv som sin egen leder og være individuelt ansvarlige for sitt arbeid, mens de følger bedriftens retningslinjer. Dette er det grunnleggende konseptet for selvstyrt ansvarlig ledelse.

I alle våre organisasjoner skal hver og en av oss, med støtte i bedriftens styringsfilosofi og retningslinjer, ta ansvar for eget arbeid og utrettelig gjøre forbedringer. Selvstyrt ansvarlig ledelse er et grunnleggende prinsipp i Panasonic-gruppens styring, og det er også denne kulturen som har næret vårt personale.

Som nøkkel til å sikre selvstyrt ansvarlig ledelse i forretninger, lærte grunnleggeren medarbeiderne at «først og fremst skal lederne selv ha en sterk sans for sitt oppdrag og styringsfilosofi, og alltid henstille til og innprente disse i sine medarbeidere», og «lederne bør ikke være redde for å delegere i stor grad til sine medarbeidere. La dem jobbe med utgangspunkt i eget ansvar og autoritet».

Som mennesker får vi sterk energi når vi selv kan se vårt eget arbeid og dets betydning. Når vi er motiverte, kan vi proaktivt anvende våre styrker ved å samle kunnskaper og gjøre forbedringer. Overordnede som sådan bør anstrenge seg for å framkalle slik motivasjon når de delegerer arbeid til sine underordnete. Dette vil la hvert individ få en følelse av realisering i sitt arbeid, som igjen vil føre til lykke og glede. Dette er det underliggende konseptet for selvstyrt ansvarlig ledelse.

Grunnleggeren brukte uttrykket «medarbeiderentreprenørskap» for å beskrive hvordan de ansatte skulle tilnærme seg arbeidet. Han oppfordret dem til å legge seg til tankegangen til en president eller en som eier sitt eget uavhengige selskap, og til å huske på dette når de grep an en oppgave, gjorde seg opp en mening og når de tok beslutninger.

Når vi anvender prinsippet om medarbeiderentreprenørskap, er det vesentlig at hver og en av oss har denne ansvarsfølelsen når vi utfører våre plikter, for å kunne vie alle våre evner til å skape bedre måter og midler, være modige når vi implementerer dem og gjøre det til vår misjon å oppnå bedre resultater.

Morimasa Ogawa, tidligere konsernsjef i Matsushita Housing Products, sluttet seg til mikrobølgehandelen da den var i sitt tidligste stadium, og fikk den til å vokse til en global forretning. Han sa at individuelle medarbeidere må ha en følelse av selvstyrt ansvar. Ved å konsekvent bruke denne tankemåten, la oss alle vie oss til våre egne oppgaver.

Når grunnleggeren forklarte konseptet medarbeiderentreprenørskap til unge medarbeidere, sammenlignet han en uavhengig bedrift med en nudelforretning. Han oppfordret medarbeiderne sterkt til å tilegne seg tankegangen til eieren av en nudelforretning, som jobber hardt for å selge nudler, som spør kundene hver dag hva de synes om smaken og som gjør forbedringer basert på deres tilbakemeldinger. Han nevnte at slike anstrengelser og entusiasme ville være uunnværlig i hver enkelts arbeid.

Selv hvis du er et medlem av en stor organisasjon, er det ikke nok bare å gjøre jobben du er satt til og å følge de fastsatte systemer og rutiner. Det er vesentlig at hver og en av oss fortsetter å tenke og gjøre justeringer for å forbedre seg.

I et samfunn som er i konstant endring og utvikling kommer ikke våre kunder til å fortsette å velge oss dersom vi bare jobber i henhold til egne oppfatninger og perspektiver. Vi bør tenke over at det som er best i dag ikke kommer til å være best i morgen, og morgendagen må skape det som er best for morgendagen. Med grunnlag i denne tankemåten må vi alltid sikte høyere.

Bedriftsavdelingssystemet som ble innført i 1933 representerte konseptet med selvstyrt ansvarlig ledelse på en konkret måte. Systemet er en uavhengig, profittskapende organisasjonsstruktur der hele selskapet er delt inn i bedriftsavdelinger etter produkt, og hver avdeling er ansvarlig for alt fra utvikling, produksjon og salg til profittstyring og underskudd. Bedriftsavdelingene må ta ansvar for egen ledelse, noe som førte til utviklingen av bedriftsavdelingsdirektører og medarbeidere. Slik ble dagens Panasonic-gruppen til.