Podstawowa Filozofia Biznesu Panasonic Group 8. Autonomiczne Odpowiedzialne Zarządzanie

W Panasonic Group zarządzanie nie jest odpowiedzialnością tylko starszej kadry kierowniczej. Wszyscy pracownicy muszą widzieć się jako własnego menedżera i być niezależnie odpowiedzialni za swoją pracę, cały czas podążając za polityką firmy. To fundamentalny koncept autonomicznego odpowiedzialnego zarządzania.

We wszystkich naszych organizacjach, na podstawie filozofii zarządzania korporacją i politykach, każdy z nas powinien być odpowiedzialny za swoją własną pracę i podejmować niestrudzone ulepszenia. Autonomiczne odpowiedzialne zarządzanie jest jednym z fundamentów zarządzania Panasonic Group, i jest to również kultura, którą zajmuje się nasz dział kadr.

Jako klucz do zapewnienia autonomicznego odpowiedzialnego zarządzania w biznesie, nasz założyciel nauczał, „Po pierwsze, sami menedżerowie powinni mieć silne poczucie własnej misji oraz filozofii zarządzania i zawsze wpajać to swoim pracownikom,” i „Menedżerowie nie powinni bać się nadmiernie polegać na swoich pracownikach. Pozwólcie im pracować na podstawie ich własnej odpowiedzialności i autorytetu.”

Jako ludzie, możemy zobaczyć własną pracę i jej wagę, to silnie nas napędza. A zmotywowani, możemy proaktywnie zwiększyć nasze siły przez zebranie wiedzy i dokonanie ulepszeń. Z tego powodu przełożeni powinni starać się stworzyć taką motywację podczas delegowania pracy do swoich podwładnych. To pozwoli każdej osobie mieć poczucie spełnienia się w swojej pracy, co doprowadzi do radości i szczęścia. To podstawowy koncept autonomicznego odpowiedzialnego zarządzania.

Założyciel użył terminu „przedsiębiorstwo pracownika” do opisania, jak pracownicy powinni podchodzić do pracy. Mówił im, aby przyjęli mentalność bycia prezesem lub właścicielem swojego własnego niezależnego przedsiębiorstwa, i aby podchodzili do ich pracy, ich sposobu widzenia rzeczy, i ich podejmowania decyzji z tym w pamięci.

Podczas stosowania zasady przedsiębiorstwa pracownika, ważne jest aby każdy z nas podczas wykonywania swoich obowiązków miał to poczucie odpowiedzialności, aby przekazać wszystkie nasze zdolności ku tworzeniu lepszych sposobów i środków, odważnie je implementować i zrobić z tego naszą misji, aby zdobywać lepsze wyniki.

Morimasa Ogawa, były Prezes Matsushita Housing Products, przyłączył na początkowym etapie biznes mikrofalówek i rozwinął go do globalnego biznesu. Powiedział, że indywidualni pracownicy muszą mieć poczucie autonomicznej odpowiedzialności. Przez ciągłe stosowanie tej mentalności, pozwolił nam wszystkim zdecydować o naszych własnych pracach.

Założyciel, gdy wyjaśniał koncept przedsiębiorstwa pracownika młodszemu personelowi, porównał niezależną jednostkę biznesową do sklepu z makaronem. Zachęcał pracowników, aby przyjęli mentalność właściciela sklepu z makaronem, który ciężko pracuje, by sprzedać makaron, pyta klientów każdego dnia o opinie na temat smaku i dokonuje poprawek na podstawie ich opinii. Wspomniał, że takie wysiłki i entuzjazm byłyby również niezastąpione wobec naszej indywidualnej pracy.

Nawet, jeśli jesteś członkiem wielkiej organizacji, nie wystarczy tylko wykonywać przydzieloną ci pracą i kierować się ustanowionymi systemami oraz procedurami. To istotne, aby każdy z nas dalej myślał i dokonywał poprawek, aby je ulepszyć.

W społeczeństwie, które ciągle się zmienia i rozwija, nasi klienci nie będą dalej wybierać nas, jeśli będziemy pracować tylko zgodnie z naszymi sposobami myślenia i perspektywami. Powinniśmy pamiętać, że dzisiejsze najlepsze nie będzie najlepsze jutro, a jutro musi stworzyć jutrzejsze najlepsze. Na podstawie tej mentalności, musimy zawsze mierzyć wyżej.

System dywizji biznesu wprowadzony w 1933 roku reprezentował koncepcję autonomicznego odpowiedzialnego zarządzania w konkretny sposób. System jest niezależną zarabiającą strukturą organizacyjną, w której cała firma jest podzielona na dywizje biznesu według produktu, każda dywizja odpowiedzialna jest za wszystko od rozwoju, produkcję i sprzedaż po zarządzanie zyskami i stratami. Dywizje biznesu były wymagane, aby zakładać odpowiedzialność za swoje własne zarządzanie, co doprowadziło do rozwoju dyrektorów i pracowników dywizji biznesu. Z tego powstało dzisiejsze Panasonic Group.