Panasonic-koncernens grundläggande affärsfilosofi 8. Autonom, ansvarsfull ledning

I Panasonic-koncernen är ledningen inte enbart ett ansvar för ledande befattningshavare. Alla medarbetare måste se sig själva som sin egen chef och självständigt ansvara för sitt arbete, samtidigt som de följer företagets policys. Detta är det grundläggande konceptet för autonom, ansvarsfull ledning.

I alla våra organisationer bör var och en av oss utifrån företagets ledningsfilosofi och policy ta ansvar för vårt eget arbete och göra oförtröttliga förbättringar. Autonom, ansvarsfull ledning är en av grunderna inom Panasonic-koncernen, och det är också den kultur som har fostrat våra medarbetare.

Som nyckeln till att säkerställa en autonom, ansvarsfull ledning i verksamheten lärde grundaren ut detta: ”Först och främst bör chefer själva ha en stark känsla för sitt uppdrag och sin ledningsfilosofi, och de måste alltid vädja till och ingjuta dessa i sina anställda” och ”Cheferna får inte vara rädda för att i stor utsträckning delegera till sina anställda. Låt alla arbeta utifrån sitt eget ansvar och sina befogenheter.”

Som människor samlar vi kraft genom att själva se vårt eget arbete och dess betydelse. Med en sådan motivation kan vi proaktivt använda våra styrkor genom att samla visdom och göra förbättringar. Överordnade bör anstränga sig för att skapa en sådan motivation när de delegerar arbete till sina underordnade. Detta kommer att göra att varje individ får en känsla av tillfredsställelse i sitt arbete, som i sin tur leder till glädje och lycka. Detta är det underliggande konceptet för autonom, ansvarsfull ledning.

Grundaren använde termen ”anställdas entreprenörskap” för att beskriva hur medarbetarna ska förhålla sig till sitt yrke. Han uppmanade dem att anta tankesättet att vara vd eller egenföretagare och att med detta i åtanke förstå sitt arbete, sitt sätt att se på saker och ting och hur de når sina beslut.

När vi tillämpar principen om anställdas egenföretagaranda är det viktigt att var och en av oss när vi utför våra plikter har denna ansvarskänsla, så att vi ägnar all vår förmåga åt att skapa bättre sätt och medel, djärvt implementerar dem och gör det till vårt uppdrag att uppnå bättre resultat.

Morimasa Ogawa, tidigare vd för Matsushita Housing Products, började inom mikrovågsugnsbranschen i dess inledande skede och fick den att växa som en global verksamhet. Han sa att enskilda anställda måste känna ett eget ansvar. Genom att konsekvent tillämpa detta tankesätt kan vi alla engagera oss i våra egna uppgifter.

När grundaren förklarade konceptet med anställdas entreprenörskap för unga medarbetare liknade han en oberoende affärsenhet vid en nudelbutik. Han uppmanade medarbetarna att ha samma tankesätt som en nudelbutiksägare som arbetar hårt för att sälja sina nudlar, ber kunderna om feedback varje dag om smaken och utför förbättringar baserat på deras feedback. Han nämnde att sådana ansträngningar och sådan entusiasm också skulle vara oumbärliga för vårt individuella arbete.

Även om du tillhör en stor organisation räcker det inte med att bara utföra de uppgifter du har tilldelats och följa etablerade system och rutiner. Det är oerhört viktigt att alla fortsätter att tänka på och genomföra förbättringar för att förbättra system och rutiner.

I ett samhälle som ständigt förändras och utvecklas kommer inte våra kunder att fortsätta välja oss om vi enbart arbetar utifrån vårt eget tankesätt och perspektiv. Vi måste tänka på att vad som är bäst idag inte längre är bäst imorgon, vilket betyder att morgondagen måste skapa morgondagens bästa. Utifrån detta tankesätt måste vi alltid sikta högre.

Affärsdivisionssystemet infördes 1933 och representerade ett koncept med autonom, ansvarsfull ledning på ett konkret sätt. Systemet är en oberoende vinstgivande organisationsstruktur där hela företaget är indelat i affärsdivisioner per produkt, och där varje division ansvarar för allt från utveckling, tillverkning och försäljning till att hantera vinster och förluster. Affärsdivisionerna var skyldiga att ta ansvar för sin egen ledning, vilket ledde till utvecklingen av affärsdivisionschefer och -anställda. Det var så dagens Panasonic-koncern kom till.