Osnovna filozofija poslovanja skupine Panasonic 10. Razvoj ljudi in izkoriščanje njihovega potenciala

​(1) Kako skupina Panasonic ceni ljudi

Skupna moč podjetja je vsota moči zaposlenih. Da bi povečali splošne prednosti podjetja, mora vsak od nas ugotoviti, kaj potrebuje pri svojem delu, in samostojno izkoristiti vse svoje zmogljivosti za izboljšave.

Šele ko so cilji zaposlenih in usmeritev podjetja usklajeni in cilji podjetja nadgrajujejo cilje vsakega zaposlenega, se lahko prizadevanja vsakega zaposlenega združijo tako, da lahko organizacija opravlja delo, ki nima konkurence, in ga stranke izberejo.

Da bi to dosegli, bi morali nadrejeni dobro razumeti edinstvene zmožnosti vsakega podrejenega in si prizadevati, da bi njihove individualne prednosti zasijale, s tem pa bi lahko svoje sposobnosti uporabljali z občutkom izpolnjenosti. Hkrati se od podrejenih pričakuje, da verjamejo v lastne potenciale in se še naprej izboljšujejo.

Vsak od nas je odgovoren za rast skupine Panasonic. Sposobnost skupine, da še naprej prispeva k razvoju družbe, je odvisna od miselnosti in vedenja vsakega izmed nas.

Zato je temelj našega upravljanja negovanje in izkoriščanje dragocenih človeških virov, ki nam jih je zaupala družba. Kot je dejal ustanovitelj: "Podjetje so ljudje."

"Podjetje so ljudje": V vsakem podjetju je iskanje pravih ljudi prvi korak k razvoju. Ne glede na to, kako ugledni sta zgodovina ali tradicija podjetja, če ne moremo najti ljudi, ki so sposobni nadaljevati to tradicijo, bo sčasoma podjetje propadlo. Organizacije in metode vodenja so seveda zelo pomembne, vendar so ljudje tisti, ki jim dajejo življenje... Zato je vodenje poslovanja v prvi vrsti ustvarjanje močnih človeških virov in spodbujanje le-teh, da uresničijo svoj potencial.

(2) Izboljšajte svoje sposobnosti

Kot člani skupine Panasonic moramo vedno pravilno vrednostno presojati s sunao (neujetim) umom v skladu z osnovno filozofijo poslovanja in izboljšati svoje zmogljivosti z dosledno vsakodnevno prakso in ponižnim razmišljanjem o svojih izkušnjah.

Sedem načel je naše vodilo za samorazvoj kot člana skupine Panasonic. Hkrati je vodilo za boljše življenje industrijalcev, ki si prizadevajo prispevati k družbenemu razvoju. Nekdanji predsednik Arataro Takahashi je pojasnil pomen izvajanja sedmih načel na naslednji način.

Sedem načel je temelj osnovne filozofije poslovanja. Na primer, vsebina načela "Doprinos k družbi" je bistvo osnovnega cilja upravljanja, in če ga na konkreten način prenesemo v prakso, pomeni opravljati delo, ki mu po kakovosti, stroških in storitvah ni para, in ki ga izberejo stranke. Ob upoštevanju tega moramo nenehno razmišljati o tem, ali izdelki, ki jih izdelujemo, resnično prispevajo k družbi in ali je naš trenutni pristop k njihovi proizvodnji ustrezen. Ta razmišljanja in preučevanja se ponavljajo vsak dan. Njihovo kopičenje ustvarja izvirnost in iznajdljivost, osnovna filozofija poslovanja pa se odraža v našem dejanskem delu. Zato je brez jasne osnovne politike nemogoče razvijati ljudi.

Podjetje je dolžno svoje kadre razvijati pravočasno in na primeren način. Istočasno pa mora biti vsak od nas ambiciozen in si še naprej prizadevati za dosego svojih osebnih ciljev.

(3) Politika razvoja človeških virov

Ustanovitelj je pomen razvoja človeških virov v skupini Panasonic nakazal s frazo: "Razvijaj ljudi pred izdelavo izdelkov." Verjel je, da je treba pred proizvodnjo dobrih izdelkov razviti potrebne ljudi.

Kako torej razvijati človeške vire in kar najbolje izkoristiti njihov potencial? Osnovna ideja je razviti kadre, zaupane od družbe, ki v celoti razumejo osnovno filozofijo poslovanja, zavzeto delajo na podlagi teh politik, ponižno razmišljajo in si še naprej vsak dan prizadevajo za izboljšave.

Pri razvoju človeških virov je najpomembnejše, da delo brez zadržkov zaupate svojim podrejenim. To je tudi bistvo samostojnega odgovornega upravljanja. Ljudji se spodbuja na operativnih frontah in da bi razvili svoje sposobnosti, se morajo učiti z delom, razmišljanjem in samostojnim ukrepanjem.

Zaupanje dela podrejenim ne pomeni nediskriminatornega dodeljevanja nalog. Ob upoštevanju potrebe po prevzemu končne odgovornosti morajo nadrejeni spodbujati svoje podrejene k samostojnemu razmišljanju in izboljšanju. Pomembno je, da podrejenih ne naučimo vsega, ampak z njimi komuniciramo, da lahko razmišljajo, ozavestijo in ponotranjijo naučene lekcije.

Čeprav je včasih potrebno, da ste do svojih podrejenih zaradi njihovih lastnih potreb strogi, je najpomembnejše, da z njimi ravnate iskreno in naklonjeno, da vam lahko zaupajo in si z občutkom varnosti prizadevajo za lastno rast.

Ko svoje odgovornosti kot nadrejeni izpolnjujete tako, da z budnim očesom prenašate delo na svoje podrejene, jih morate voditi tako, da poglobljeno razmišljate o prihodnjih tveganjih, ki se lahko pojavijo. Obstajajo stvari, ki vas jih lahko naučijo vaši podrejeni, in to lahko vodi do vaše lastne rasti kot nadrejenega.

Eden od primerov te prakse je ustanovitev tovarne Saga. V zgodnjih šestdesetih letih prejšnjega stoletja je za Kyushu Matsushita Electric bilo treba ustanoviti tovarno suhih baterij v prefekturi Saga in nekdanji predsednik Arataro Takahashi je izbral dva mlada zaposlena, stara približno 30 let, brez predhodnih izkušenj pri postavljanju tovarn, ter jima zaupal vse od gradnje nove stavbe in objektov do zagona proizvodnje.

Takahashi jima je posredoval le osnovne smernice brez kakršnih koli podrobnih pogojev, naložil pa jima je tudi stroge zahteve, na primer zadolžitev, naj prepolovita predlagani proračun za gradnjo. Zaradi njunega trdega dela in iznajdljivosti jima je uspelo zgraditi tovarno za manj kot prvotni proračun. Kot menedžerja sta še naprej prispevala pri ustanavljanju čezmorskih tovarn in upravljanju družb v skupini.

Razvoj ljudi je najpomembnejša naloga nadrejenega. Skupina Panasonic želi še naprej prispevati k družbenemu napredku s prizadevanjem za idealno družbo. Čeprav lahko vzpostavite daljnosežne ideale in cilje, se obdobje vaše vključenosti v vaše podjetje šteje za minljivo. Zato morajo nadrejeni z vidika ohranjanja poslovanja kot delujočega podjetja usposobiti svoje podrejene, saj je treba poslovanje na koncu prenesti na naslednjo generacijo.

Kot nadrejeni se morate zavedati, da ste odgovorni, da vodite svoje podrejene, ki nam jih je zaupala družba, da presežejo sami sebe. Ker se družbena evolucija pospešuje, je težko verjeti, da bodo v naslednji generaciji delovali konvencionalni pristopi. Zato morate pomagati svojim podrejenim, da na odgovornem položaju lahko pridobijo sposobnost fleksibilnega spopadanja z različnimi težavami.

Naši predhodniki pri Panasonicu so nam pustili veliko neprecenljivih nasvetov o razvoju ljudi in o tem, kako izkoristiti njihove sposobnosti. Upamo, da jih boste uporabili pri razvoju kadrov in lastni kadrovski rasti.