Panasonic集團之經營基本方針 10. 培養人才，運用人才

​(1) Panasonic集團的人才理念

公司的綜合實力是每個人力量的結合。因此，為提高綜合實力，每個人均須在自己的工作中找到應該做的事情，發揮主觀能動性，不斷改善。

每位員工的目標與公司目標始終保持一致，換言之，就是在個人目標的延長線上，體現公司的目標狀態。唯有如此方能匯集每個人的努力，作為一個組織整體，出色地完成毫不遜色於他人的工作，讓客戶願意選擇我們的產品。

為此，上司須充分瞭解每位下屬的個性與稟賦，牢記要讓他們充分展現自身優勢，發揮自身能力，感受工作意義。同時，上司需讓下屬始終相信自己既有的可能性，並願意不斷磨煉自己。

即意味著肩負Panasonic集團成長的是我們每一位員工。Panasonic集團能否在未來繼續為社會發展做出貢獻，取決於我們每個人的態度與表現。

在這樣的大背景下，我們的經營基幹是培養由社會提供的寶貴「人財」，使其發揮自身優勢，創業者亦留下名言：「事業的關鍵在於人」。

「事業的關鍵在於人」：無論何種經營，唯有在獲得合適人才後，方能取得發展。無論擁有多麼輝煌的歷史和傳統的企業，倘若得不到能夠正確繼承其傳統的人才，亦會逐漸衰敗。經營的組織和方法固然非常重要，但將其活用的依然是人。<中略>因此，在事業經營方面，首先必須聚集人才，培養人才。

(2) 提升自己

我們作為Panasonic集團之一員，必須根據經營基本方針，抱持一顆「坦誠之心」，作出正確價值判斷，透過每天嚴格實踐及對經驗的謙虛反省，提高自身能力。

特別是「我們應遵奉的精神（七大精神）」是作為Panasonic集團的一員培養自我的方針，作為立志成為為社會發展做出貢獻的企業人，同時這亦是讓自己過得更好的方針。關於實踐的意義，原會長高橋荒太郎進行了如下說明：

「七大精神」是作為經營基本方針背景的精神。例如，「產業報國的精神」的內容是「綱領」的實踐本身，具體實踐是指在品質、成本、服務方面不遜色於任何人，透過我們的工作讓客戶願意選擇我們。按照這樣的理解，我們必須每天反省「自己製作的產品是否真正為社會做出了貢獻？還是繼續採取現在的製作方式比較好呢？」。每天反復進行上述反省與討論，並不斷積累經驗，方可激發創意，將基本方針反映在具體工作中。因此，若無明確的基本方針則無法培養出合格人才。

公司有適當、妥善培養人才的義務。另一方面，我們每個人亦須擁有上進心，以自己的理想與願景為目標，不斷努力。

(3) 人才培養的理念

創業者用「製造產品之前，先培養人才」這句話來表達Panasonic集團的人才培養定位。為了製造出優質產品，首先必須培養出合格人才。

那麼該如何培養人才、運用人才呢？基本理念是培養出以下「人財」：深刻理解經營基本方針，並以此為基礎認真開展工作，謙虛反省，每日奮發圖強有上進心。

在進行人才培養時，重要的是放手讓下屬開展工作。這亦是「自主責任經營」的真諦。培養人才的地方是工作第一線，為了讓其擁有進一步推動工作的能力，需要在工作第一線以主人翁意識自己思考，自行實踐，並從中學習。

放手並不意味著將所有工作都交給下屬完成。上司需認識到最終責任由自己承擔，下屬亦須擁有自主性，自我思考，不斷改善。並非傳授所有的東西給下屬，重要的是進行溝通交流，幫助其思考和感悟從而變為自己的財富。

為其本人考慮，有時也需嚴格對待，但最重要的是真誠和慈祥對待下屬，讓每位下屬均信任上司，放心地開展工作，以期實現自己的成長目標。

上司要做到這種「放手不放任」的姿態，須比下屬更先一步考慮未來會產生的風險。此外，上司亦可從下屬身上學到東西，幫助上司自身成長。

作為實踐實例，有一段設立佐賀工廠的軼事。原會長高橋荒太郎在上世紀六十年代，將負責的九州松下電器的乾電池工廠設立在佐賀縣，並提拔了30歲左右的年輕員工。從新工廠的建築、設備搭建到開始製造，所有的工作均交給了這兩名無工廠建造經驗的員工。

原會長高橋只是告知了基本想法，並未給出細節要求，但又做出將最初的建築建造成本降低一半等嚴格指示。在此種情況下，兩位員工奮鬥拼搏，反覆鑽研，結果以比最初預算更少的金額，成功建成了工廠。後來，兩人作為經營者，繼續為海外工廠建造、集團公司經營做出了貢獻。

培養人才是上司最為重要的工作。Panasonic集團的目標是實現「理想社會」，為社會發展持續做出貢獻。在實現如此遠大的理想與目標的過程中，我們每個人參與事業的期間可以說只是一瞬間而已。因此，從事業恒久持續的觀點出發，上司亦須培養出值得託付的下一代下屬。

上司有責任引領下屬超越自己。在社會不斷加速進步的環境下，當今的工作方式未必適用於下一代人。當下屬站在負責人的立場時，要讓他們具備能隨機應變處理各種困難課題的能力。

此外，創業者還有許多關於培養人才、運用人才的金玉良言流傳下來。請務必將其活用於人才培養以及自我提升上。