Základní obchodní filozofie Panasonic Group 10. Rozvoj lidí a maximální využití jejich potenciálu

​(1) Jak si Panasonic Group cení lidí

Celková síla společnosti je součtem síly zaměstnanců. Proto, abychom zvýšili celkovou sílu společnosti, musí každý z nás určit, co je v naší práci potřeba, a nezávisle využít všech svých schopností ke zlepšení.

Pouze tehdy, když jsou cíle zaměstnanců a směřování společnosti v souladu a cíle společnosti jsou prodloužením cílů každého zaměstnance, lze spojit úsilí každého zaměstnance tak, aby organizace mohla odvádět bezkonkurenční práci, kterou si zákazníci zvolí.

Aby toho nadřízení dosáhli, měli by dobře rozumět jedinečným schopnostem každého podřízeného a snažit se, aby vynikly jejich individuální silné stránky a aby mohli své schopnosti uplatňovat s pocitem uspokojení. Zároveň se od podřízených očekává, že budou věřit ve svůj vlastní potenciál a budou se dále zdokonalovat.

Každý z nás je zodpovědný za růst Panasonic Group. Schopnost skupiny nadále přispívat k rozvoji společnosti závisí na myšlení a chování každého z nás.

V této souvislosti je základem našeho managementu péče o cenné lidské zdroje, které nám společnost svěřila, a jejich využívání. Jak prohlásil zakladatel: „Firma jsou lidé.“

„Firma jsou lidé“: V každém firmě je nalezení správných lidí prvním krokem k rozvoji. Bez ohledu na to, jak významná je historie nebo tradice společnosti, neschopnost najít lidi schopné pokračovat v této tradici nakonec povede k jejímu úpadku. Organizace a metody managementu jsou samozřejmě velmi důležité, ale jsou to lidé, kteří jim dávají život.... Management podniku je tedy více než o čemkoli jiném o kultivaci silných lidských zdrojů a podpoře jejich potenciálu.

(2) Vylepšení svých vlastních schopností

Jako členové skupiny Panasonic Group musíme vždy činit správná hodnotová rozhodnutí s myslí sunao (bez pout) v souladu se základní obchodní filozofií a zvyšovat své schopnosti prostřednictvím důsledné každodenní praxe a pokorné reflexe našich zkušeností.

Sedm zásad je zejména vodítko pro seberozvoj jako pro člena skupiny Panasonic. Zároveň jsou vodítkem pro lepší život průmyslníků, kteří se snaží přispívat ke společenskému rozvoji. Bývalý předseda Arataro Takahashi vysvětlil význam praktikování sedmi zásad následovně.

Sedm principů je základem základní obchodní filozofie. Například obsah „Přínos pro společnost“ je ztělesněním samotného základního cíle managementu a jeho konkrétní realizace znamená odvádět práci, která je bezkonkurenční z hlediska kvality, nákladů a služeb a kterou si zákazníci vybírají. S tímto vědomím se musíme neustále zamýšlet nad tím, zda výrobky, které vyrábíme, skutečně přispívají společnosti a zda je náš současný přístup k jejich výrobě vhodný. Tyto úvahy a ověřování se opakují každý den. Jejich kumulací vzniká originalita a vynalézavost a základní obchodní filozofie se odráží v naší skutečné práci. Bez jasné základní politiky proto není možné lidi rozvíjet.

Společnost má povinnost včas a vhodným způsobem rozvíjet své lidské zdroje. Zároveň musí být každý z nás ambiciózní a neustále usilovat o dosažení svých osobních cílů.

(3) Politika rozvoje lidských zdrojů

Zakladatel naznačil význam rozvoje lidských zdrojů v Panasonic Group větou: „Rozvoj lidí před výrobou produktů.“ Věřil, že výrobě dobrých výrobků musí předcházet rozvoj potřebných lidí.

Jak tedy rozvíjet lidské zdroje a maximálně využít jejich potenciál? Základní myšlenkou je rozvíjet zaměstnance, které nám svěřila společnost, již plně chápou základní obchodní filozofii, pracují na základě těchto zásad, pokorně přemýšlejí a každý den usilují o zlepšení.

Při rozvoji lidských zdrojů je nejdůležitější svěřit práci svým podřízeným bez váhání. To je také podstatou autonomního odpovědného managementu. Lidé jsou vychováváni v operačních liniích, a aby mohli rozvíjet své schopnosti, musí se naučit samostatné práce, myšlení a jednání.

Svěření práce podřízeným neznamená nevybíravé zadávání úkolů. Nadřízení musí mít na paměti nutnost nést konečnou odpovědnost, ale zároveň musí své podřízené podporovat v samostatném myšlení a zlepšování. Je důležité neučit podřízené všemu, ale komunikovat s nimi tak, aby mohli přemýšlet, uvědomovat si a osvojovat si získané poznatky.

I když je někdy nutné, abyste se k podřízeným chovali přísně kvůli jejich vlastním potřebám, nejdůležitější je chovat se k nim upřímně a s láskou, aby vám mohli důvěřovat a s pocitem jistoty pracovat na svém vlastním růstu.

Když jako nadřízení plníte své povinnosti tím, že pozorně delegujete, musíte také vést své podřízené tím, že se důkladně zamyslíte nad budoucími riziky, která mohou nastat. Některé věci vás mohou naučit i vaši podřízení, což může vést k vašemu vlastnímu růstu jako nadřízeného.

Příkladem této praxe je založení továrny Saga. Na začátku 60. let minulého století vybral tehdejší předseda představenstva Arataro Takahaši pro založení továrny na suché baterie v prefektuře Saga pro společnost Kyushu Matsushita Electric dva mladé zaměstnance ve věku kolem 30 let bez předchozích zkušeností se zakládáním továren a pověřil je vším od výstavby nové budovy a zařízení až po zahájení výroby.

Takahaši sdělil pouze základní pokyny bez jakýchkoli podrobných podmínek, ale zároveň stanovil přísné požadavky, jako například pokyn, aby oba zaměstnanci snížili navrhovaný rozpočet stavby na polovinu. Díky tvrdé práci a vynalézavosti se jim podařilo postavit továrnu za nižší cenu, než byl původní rozpočet. Jako manažeři se nadále podíleli na zakládání zahraničních továren a řízení společností skupiny.

Rozvoj lidí je nejdůležitějším úkolem nadřízeného. Cílem Panasonic Group je i nadále přispívat ke společenskému pokroku a pracovat na vytvoření ideální společnosti. Ačkoli si můžete stanovit dalekosáhlé ideály a cíle, období vašeho zapojení do podnikání lze považovat za pomíjivé. Proto z hlediska zachování fungujícího podniku musí nadřízení školit své podřízené, protože podnik musí být nakonec předán další generaci.

Jako nadřízení si musíte být vědomi toho, že máte odpovědnost vést své podřízené, které nám společnost svěřila, k tomu, aby překonali sami sebe. Vzhledem ke zrychlujícímu se společenskému vývoji je obtížné věřit, že konvenční přístupy budou fungovat i v příští generaci. Proto musíte svým podřízeným pomáhat, aby získali schopnost pružně řešit různé obtíže, když jsou v odpovědné pozici.

Naši předchůdci ve společnosti Panasonic nám zanechali mnoho neocenitelných rad ohledně rozvoje lidí a maximálního využití jejich schopností. Doufáme, že je využijete při rozvoji lidských zdrojů a vlastním personálním růstu.