Triết lý kinh doanh cơ bản của Tập đoàn Panasonic 10. Phát triển và phát huy khả năng con người

​(1) Quan điểm của Tập đoàn Panasonic về con người

Sức mạnh tổng hợp của công ty là tập hợp sức mạnh của mỗi một thành viên trong công ty. Vì vậy, để tăng cường sức mạnh tổng hợp, mỗi người cần phải tự tìm ra điều mình cần làm trong công việc của bản thân, chủ động phát huy hết năng lực của mình và không ngừng cải thiện.

Chỉ khi mục tiêu của mỗi nhân viên và định hướng mà công ty nhắm đến thống nhất với nhau, và khi mục tiêu của công ty là một nhánh mở rộng của mục tiêu cá nhân, thì chúng tôi mới có thể tập hợp nỗ lực của từng người, để trở thành tổ chức có thể tạo ra kết quả công việc tuyệt vời, vượt trội không thua bất cứ ai, và được khách hàng lựa chọn.

Để đạt được điều đó, thì cấp trên phải hiểu rõ tính cách và tố chất của từng cấp dưới, tạo cơ hội để từng người thể hiện những điểm xuất sắc của mình, và tạo động lực để họ phát huy năng lực. Đồng thời, cấp dưới cần phải tin tưởng vào tiềm năng của họ và tiếp tục rèn luyện bản thân.

Nói cách khác, mỗi nhân viên chúng tôi đều là những người gánh vác trách nhiệm phát triển Tập đoàn Panasonic. Việc tập đoàn Panasonic có thể tiếp tục đóng góp cho sự phát triển của xã hội trong tương lai hay không phụ thuộc vào thái độ và hành vi của mỗi chúng ta, những người làm việc trong Tập đoàn.

Trong bối cảnh như vậy, cốt lõi quản lý của chúng tôi là đào tạo và phát huy “nguồn nhân lực” quý giá nhận được từ xã hội, và người sáng lập đã từng nói rằng “Hoạt động kinh doanh chính là con người”.

“Hoạt động kinh doanh chính là con người”: dù là việc kinh doanh nào thì cũng cần phải có con người phù hợp mới có thể phát triển. Dù là doanh nghiệp có lịch sử và truyền thống tuyệt vời đến mấy, nếu không có người tiếp nhận truyền thống đó một cách chính xác, thì cũng sẽ dần mai một. Tất nhiên, tổ chức quản lý và phương pháp cũng rất quan trọng, nhưng chính con người mới tạo nên thực tiễn của những yếu tố đó….
Vì vậy, quản lý doanh nghiệp, hơn hết, chính là phát triển nguồn nhân lực và tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng.

(2) Phát triển bản thân

Là một thành viên của Tập đoàn Panasonic, chúng tôi cần phải luôn đưa ra những đánh giá chính xác có giá trị với một “tư duy mở” (Sunao mind), dựa theo Triết lý kinh doanh cơ bản, và tăng cường năng lực của mình thông qua việc nghiêm túc áp dụng hằng ngày và khiêm tốn nhìn lại những kinh nghiệm mà mình thu được.

Đặc biệt, “Phương châm cần tuân thủ (Bảy phương châm xử thế)” là kim chỉ nam để phát triển bản thân với vai trò là một thành viên của Tập đoàn Panasonic, đồng thời cũng là kim chỉ nam để chúng tôi sống tốt hơn với vai trò là một doanh nhân có khát vọng đóng góp cho sự phát triển của xã hội. Cựu Chủ tịch Takahashi Arataro đã nói về ý nghĩa của việc áp dụng này như sau.

“Bảy phương châm xử thế” là tinh thần đằng sau Triết lý kinh doanh cơ bản. Ví dụ, nội dung của “Đóng góp cho xã hội” chính là áp dụng “Mục tiêu quản trị cơ bản”, và việc áp dụng cụ thể nội dung này chính là thực hiện công việc được khách hàng lựa chọn, với chất lượng sản phẩm, chi phí và dịch vụ vượt trội không thua bất cứ đối thủ nào. Nếu hiểu theo cách này, thì chúng tôi phải luôn xem xét lại xem liệu “sản phẩm mà chúng tôi tạo ra có thực sự đóng góp cho xã hội hay không, và cách thức sản xuất hiện tại có ổn hay không”. Việc kiểm điểm và xem xét lại như thế này được lặp đi lặp lại hằng ngày, và bằng cách tích lũy điều đó, sự sáng tạo được sinh ra, từ đó phản ánh một cách cụ thể triết lý cơ bản vào trong công việc. Vì vậy, nếu không có triết lý cơ bản rõ ràng thì cũng sẽ không thể đào tạo được con người.

Công ty có nghĩa vụ phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý và phù hợp. Mặt khác, mỗi người chúng tôi cũng hãy giữ tinh thần cầu tiến, tiếp tục cố gắng để trở thành con người lý tưởng mà chúng tôi hướng tới.

(3) Chính sách về phát triển nguồn nhân lực

Nhà sáng lập đã xác định vị trí của việc phát triển nguồn nhân lực trong Tập đoàn Panasonic bằng câu nói “Hoàn thiện con người trước khi tạo ra sản phẩm”. Ông nghĩ rằng nếu muốn tạo ra sản phẩm tốt, thì trước hết chúng tôi cần phát triển nguồn nhân lực phù hợp để thực hiện điều đó.

Vậy chúng tôi phải làm thế nào để đào tạo, phát huy khả năng của con người? Quan điểm cơ bản là đào tạo “nguồn nhân lực” hiểu rõ Triết lý kinh doanh cơ bản, nỗ lực làm việc nghiêm túc theo triết lý này, biết khiêm tốn nhìn nhận, và tiếp tục phấn đấu cải thiện mỗi ngày.

Điều quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực đó là dám mạnh dạn giao việc cho cấp dưới. Đây cũng là điểm mấu chốt của “Quản lý trách nhiệm tự chủ”. Nhân viên được phát triển tại nơi làm việc, học thông qua công việc, thông qua cách suy nghĩ và hành động độc lập, từ đó nâng cao năng lực của bản thân.

Giao phó công việc cho cấp dưới không có nghĩa là giao việc một cách bừa bãi. Cấp trên cần có nhận thức rằng bản thân là người chịu trách nhiệm cuối cùng, đồng thời khuyến khích tính độc lập của cấp dưới, để họ luôn tự mình suy nghĩ và cải thiện. Điều quan trọng không phải là dạy cho cấp dưới mọi thứ, mà là giao tiếp để họ suy nghĩ, để họ nhận ra, để họ đúc kết kiến thức cho bản thân mình.

Đôi khi cấp trên cũng cần đối xử nghiêm khắc với cấp dưới để tốt cho họ, nhưng quan trọng nhất chính là đối xử với họ một cách chân thành và tình cảm, để mỗi cấp dưới đều có thể tin tưởng cấp trên của mình, và yên tâm làm việc vì sự phát triển của bản thân.

Để có thể hoàn thành trách nhiệm với tâm thế “giao việc nhưng không bỏ mặc” như vậy, thì cấp trên cần phải đi trước cấp dưới, suy nghĩ thấu đáo về những rủi ro có thể sẽ xảy ra trong tương lai. Ngoài ra, cũng có trường hợp cấp trên học hỏi từ cấp dưới để phát triển bản thân mình.

Một ví dụ trong thực tế về điều này, đó là câu chuyện vào giai đoạn thành lập nhà máy Saga. Vào những năm 1955, khi Cựu Chủ tịch Takahashi Arataro thành lập nhà máy sản xuất pin khô Kyushu Matsushita Denki do ông phụ trách ở tỉnh Saga, ông đã chọn 2 người trẻ khoảng 30 tuổi chưa từng có kinh nghiệm thành lập nhà máy, và giao cho họ lo liệu mọi thứ từ việc xây dựng nhà máy mới, thiết kế thiết bị cho đến việc bắt đầu khâu sản xuất.

Cựu Chủ tịch Takahashi chỉ đưa ra cách suy nghĩ cơ bản mà không đưa ra điều kiện chi tiết, nhưng đồng thời, ông cũng bày tỏ các yêu cầu nghiêm ngặt như chỉ thị giảm một nửa chi phí xây dựng đề xuất của tòa nhà ban đầu, v.v... Nhờ sự nỗ lực không ngừng và khả năng sáng tạo, họ đã thành công thành lập nhà máy với số tiền ít hơn cả ngân sách ban đầu. Và sau đó, trong vai trò là người quản lý, 2 người tiếp tục đóng góp vào việc thành lập các nhà máy ở nước ngoài và quản lý các công ty thuộc Tập đoàn.

Phát triển nguồn nhân lực là công việc quan trọng nhất của một người cấp trên. Tập đoàn Panasonic đặt mục tiêu tiếp tục đóng góp vào sự phát triển của xã hội, hướng tới một “xã hội lý tưởng”. Vì đề ra lý tưởng và mục tiêu to lớn, nên thời gian mà mỗi người chúng tôi tham gia vào hoạt động kinh doanh có thể nói là ngắn ngủi như một khoảnh khắc. Do đó, khi xét từ quan điểm hoạt động kinh doanh kéo dài bền vững về sau, thì cấp trên cũng phải đào tạo, phát triển cấp dưới, để việc kinh doanh được truyền lại cho thế hệ tiếp theo.

Cấp trên có trách nhiệm hướng dẫn để cấp dưới có thể vượt qua chính mình. Khi tốc độ phát triển của xã hội ngày càng nhanh, các phương pháp từ trước đến nay chắc hẳn sẽ không còn áp dụng được cho những thế hệ tiếp theo. Vì vậy, cần phải đào tạo cấp dưới để họ có khả năng ứng phó linh hoạt với các vấn đề khó khăn tại bất kỳ thời điểm nào.

Có rất nhiều châm ngôn liên quan đến đào tạo con người, phát huy khả năng của con người mà những người đi trước tại Panasonic để lại cho chúng ta. Tôi mong rằng các thành viên của Tập đoàn sẽ tận dụng vào việc phát triển nguồn nhân lực và việc học hỏi nghiên cứu và phát triển của chính họ.