Panasonic NPO/NGO サポートファンド for SDGs 海外助成 成果報告会

ネパールの農村で、コミュニティとテクノロジーの力を活かし、医療へのアクセスを改善する仕組みづくりをしています。7カ国のプロボノが参加し、運営している団体ですが、財政基盤、組織体制・エンゲージメントの向上、制度設計に課題がありました。コンサルタントに伴走してもらい、組織診断を行うプロセスの中で組織を改善していきました。組織基盤・ファンドレイジング基盤強化の戦略・計画を策定し、改めて組織とは何かを考えたことで、2つの目標を立て、実現のための仕組みを体系化することができました。さらに全メンバーで話し合い、理念の再策定として、パーパス・ドリーム・クレドを考えました。今回の取り組みで、お互いの思いを知り、プロボノが活躍する組織の意義を言語化することができました。

戦争や自然災害で教育の機会を奪われた子どもたちへの教育の援助や救援活動、日本の若者への地球市民教育を行っています。収入源の半分以上を寄付に依存し、その総額も減少。支援者の高齢化も課題になっていました。そこで、外部コンサルタントと8回のミーティングを重ね、組織課題を確認するために、全職員にアンケートやインタビューを実施。バランススコアカード（BSC）で財務・支援者・業務プロセス・学習の視点から課題を整理し、組織診断シートで課題解決の方向性を見いだし、BSCの戦略マップにまとめました。助成事業を通じて、組織基盤強化への取り組みを習慣化させ、組織課題の共通認識をもつことができました。団体は30周年を迎えましたが、これからは多世代型組織を目指していきたいと思います。

途上国の社会起業家を投資で応援し、お金の循環を生み出す活動をしています。プロボノのサポーター会員が活動を支えてくれていますが、こうした体制やキャンペーンに頼りがちな組織を持続的なものにしたくて、助成に応募しました。会員のインタビューと会員参加による組織診断の結果、理事と会員の距離感や、団体内のコミュニケーション不足が課題と判明。理事会メンバーを4名から9名に増やし、機能的に動ける経営会議を設置しました。さらに、ビジョン・ミッション、人材マネジメントなど、各課題テーマのタスクフォースを立ち上げ、アクションプランを策定。ウェブサイトを更新し、コンサルタントの分析結果に基づくターゲット誘導イベントを実施したところ、12名の新規入会がありました。人材マネジメントやファンドレイジングに会員が自分事として関わる機運が生まれました。

ASHAは、誰もが、どこにいても健康に暮らせる世界を実現するという活動の目的がクリアで、設立からもうすぐ10年という若い団体にもかかわらず、ガバナンスを意識し、属人化を課題ととらえて変えていこうとしている点が素晴らしいと思います。7カ国からプロボノが参加している、その魅力は何なのか追求しつつ、活動を深めていただきたいと思います。私も保健関係の事業をしていますが、1年では結果は出せません。コミュニティの人たちを医療につなげるためにも、補助金に頼るのではなく、自己資金を強化し、現地の方をどのように体制に組み込んでいくか意識しながら、活動を続けてほしいと思います。

JHP・学校をつくる会は、全員にアンケートを取るのは勇気の要ることだったと思いますが、課題に取り組むには実態の把握が不可欠です。パナソニックの創業者も素直な心が大事だと言っていますが、素直な心で嫌なこともそのまま見て、正しく分析しないと、処方箋を間違ってしまいます。そこから、進むべき方向を見極めるのが難しいところですが、組織基盤強化への取り組みを習慣化できたのは素晴らしいことで、環境や状況が常に変わるからこそ、団体も変化し続けないといけません。若手も経験を積んだベテランの方も一緒に課題を乗り越えようとすることで、団体はスパイラルに乗って進化していくのではないかと思います。

ARUN Seedは日本で社会的投資を始め、プロボノで活動を回していく先駆的な団体だと認識しています。ちょうど、いろいろなほつれが見えてくる10周年といういいタイミングで、組織基盤強化に取り組まれたと思います。制度を考え直し、会員増強や広報、コミュニティマネジメントにも取り組まれました。10年前と比べると支援者の興味関心も変わり、多様な社会的課題も生まれ、団体に長くコミットしてもらえる施策をつくることが重要になってきました。最後にご提案として、社会的起業家を目指す人が増えてきているので、国内外の社会的起業家のつながりづくりをすると、面白いことになるのではないかと思いました。

私たちは来年20周年を迎える団体で、アジアのNGOとのネットワークを基盤に、貧困の削減や社会課題の解決に取り組んでいますが、活動全般・組織運営の資金不足や会員・寄付者の高齢化が課題でした。そこで1年目は、役員と職員が立場を超えて議論し、事業継承を見据えた2030年までの中長期計画を策定。その過程でビジョン・ミッションを新しくし、中期ビジョンをつくり、活動や思いを知ってもらうウェブページを設置しました。さらに、過去の支援者の分析や既存支援者7名のヒアリングから仮のペルソナ像をつくり、募金キャンペーンを実施したところ、件数・金額が1年前の1.6倍に増加。今回初めて支援者にヒアリングを行ったことで、どこに共感いただいているのかを実感し、よりわかりやすい表現でキーメッセージを整理できました。2年目は仮のペルソナ像を検証して、参加を促す仕掛けをつくり、中長期計画をどのように実行していくかを考えていきたいと思います。

西アフリカのシエラレオネ共和国で教育を受け続けることが困難な子どもと貧困家庭を支援しています。NPO法人化から6期目ですが年間収入は1000万円程度。代表に業務が集中し、ボランティアを活用できていないのも課題でした。外部コンサルタントの協力で、ボランティア定着率を高めるマネジメント講座と現状分析のワークショップを開催したところ、抜本的な組織体制の改革の必要性が見えてきました。経営経験があるシニアアドバイザーを理事会のオブザーバーとし、ボランティア担当スタッフを配置。ボランティア説明会を定例化した結果、ボランティアの定着率が大幅にアップしました。また、非常勤スタッフの役割を明確にしたことで、代表が取材や講演に注力できる体制が整いました。プロボノ・ボランティアは300名近くまで増え、寄付者になってくれる方もいます。組織全体で自団体の分析・評価をするサイクルができ、認定NPO法人やグッドガバナンス認証の取得にも挑戦しています。

アジア・コミュニティ・センター21は、組織の根幹であるビジョン・ミッションを変更されましたが、これは、長く活動している団体にとっては相当の覚悟が要ることです。主たる活動世代を変えていくというのも国内NPOのメインテーマの一つで、中長期計画を通した形で事業継承を位置づけたのも、創立者の覚悟の表れかと思います。社会状況も政治も環境もどれだけ変容するかわからない中で、2030年までの、SDGsで言うと後半7年間の計画をどこかのタイミングで見直し、修正をかけ、改変可能な計画にしていく必要があると思います。同じように支援者層や活動参画者層もどんどん変わっていくので、ペルソナにはしがみつかない前提で、つくっていったほうがいいかもしれません。

Alazi Dream Projectは、プロボノやボランティアの方が相当数いらっしゃって、彼らが離れていかないためのマネジメントという、皆さんが共有できる事業内容だったと思います。さまざまな形にカスタマイズしたコミュニケーションを取っている団体で、いろいろなものを取得するプロセス自体を学びの場にされているように感じました。プロボノやボランティアの多さは財産だと思います。その数をさらに増やしつつ、団体にどう関与していただくか、みんなで一緒に考えていけば、世界で最も命が短いと言われるシエラレオネの子どもたちの夢をかなえる、より大きなプロジェクトになるのではないかと思います。

カンボジア・フィリピン・エチオピアなどで、支援の届いていない人たちの自立への道筋を支援しています。2019年10月に創立者から新事務局長に交代し、2020年から新型コロナの感染が拡大。事業地の問題を参加者に伝え、活動資金を募るチャリティーディナーが主財源でしたが、開催できなくなりました。助成1年目は外部コンサルタントと毎月8時間ディスカッションし、コアバリューの活用・戦略的ファンドレイジング・チーム強化という課題を抽出。2年目はオンラインと対面を組み合わせたディナーなどコロナ禍でできるディナーを実践。アフターコロナを見据えディナーを戦略的に実施するため、ドナーにインタビューをしてペルソナを分析し、土地柄に合わせた開催をしていくことに。関西のディナーはボランティア主催の自走に向けた準備を進めています。ボランティア・インターンマニュアルをつくったことでコアバリューがチームに浸透し、ホープ・コミュニティが醸成されました。3年目は、ディナーの広島での展開を予定しています。

地球市民を育て、世界の平和に貢献していこうと、ミャンマーの農業支援や教育支援、小規模インフラ開発支援などを行っています。助成1年目は、現場と事務局と理事会のギャップを解消し、世代融合するために組織診断を実施。その後、ステークホルダー全員にアンケートで思いを聞き、共有する地球市民ダイアログを開催しました。40周年の式典には100名以上の新旧の支援者が参加し、カンファレンスではアイデアを出すテラコンを実施。支援者や会員のチャレンジを応援するクラウドファンディングサポートプログラムを新設しました。さらに、専門家を呼んで、管理職を対象としたリーダーシップ開発コーチングとシステムコーチングを実施。支援者拡大に向け、シニア理事も自発的にシニアフェロー会をつくってくれました。3年の助成を通して、シニアスタッフに団体を担っていく自覚と覚悟が生まれ、理事会に世代融合の新体制を提案したところ、大筋で合意をもらうことができました。

10年間、いろいろな団体の応募書類を見ましたが、ホープ・インターナショナル開発機構のようなドナージャーニーを意識したディナーによるファングレイジングはあまり見たことがなく、新鮮でした。1日8時間の会議は大変だったと思いますが、それも含めて「いいことしかなかった」と受け止めておられたのは、素晴らしいと思いました。目に見えないものを共有するのは難しいことですが、そこが腑に落ちないと、行動変容にまで至らないと思います。東京のディナーで過去最高の収益を出すなど、実績にも結びついているので、何がどうよかったのか、さらに因数分解してみてください。地域ごとにカルチャーも違うと思うので、それぞれのよさを生かしながら、ディナーをぜひ継続してください。

地球市民の会はこの数年間、コロナ禍で思うように人とコミュニケーションを取れず、大変だったとは思いますが、最後は、団体をこんな風に運営していきたいという皆さんの意志の強さを感じました。今までいらっしゃった方をいかに引き続き巻き込むか、ほかの団体でもヒントになることがたくさんありました。NPOやNGOは自分たち事務局のトレーニングはないがしろにしていることも多いですが、そこに時間をかけたのはよかったと思います。次はミドル層に、そういうマインドの人たちが増えれば、持続可能な組織モデルに変わっていくはずです。時間をかけたからこそ、理事の皆さんにも、この変化についていくという合意をしていただけたのではないかと思います。

今日お集まりの皆さんは、ボキャブラリー豊かな組織にいらっしゃると感じました。語彙力はその組織の柔軟性・強靱性を現します。この組織を継続する為には、経験者の知見と気持ちを汲み取り次に渡す世代交代も重要なテーマです。この変化を、習慣化することは、人間が変化により使用するエネルギーを削減しようとする本能に反することですが、変化できる者が生き延びられるともよく言われます。この皆さんの組織が行う国際協力は発明されて160年ほどで、今は成熟した状況で変化が少ない段階にあります。そして組織とは、共通のビジョンがあり、それに貢献しようというミッションをもち、メンバーのコミュニケーションがあることで成立します。また、もう一つのバリューとは組織が大切にする価値観のことで、組織のカラーになります。この組織の基盤を強化することにおいて、まず覚悟すべきことは、限られている人やお金などの資源を投入することです。そしてそれが、現地の活動改善につながれば、組織基盤が強化されたと言えます。

Panasonic NPO/NGO サポートファンド for SDGsの海外助成で初めて3年間の助成プログラムを終えた地球市民の会に、パナソニックの福田より、修了書を贈呈しました。

プログラムを終えられて、こういう形でご報告いただいた成果や経験が、またいろいろな国際協力NGOへと広がっていくのだと思います。昨年の成果報告会はオンラインで参加しましたが、今回はグループディスカッションによる学び合いも生まれ、素晴らしい機会となりました。今日はプロボノやボランティアといった市民参加がキーワードとなっていましたが、私たちから見ていても、やはり市民参加を大事にしている団体が大きく成長しています。2024年度のご応募をいただいた団体さんも、市民参加を大事に進めているところが多いと思います。私たちも一緒に見守らせていただきますので、よろしくお願いします。