Panasonic NPO/NGO サポートファンド for SDGs 国内助成 成果報告会

食のセーフティネットとして生命を守るために、フードドライブやフードバンク活動を行っています。コロナ禍で活動エリアが広がり、食品が10トン増え、経費も増大。助成金や寄付に頼らざるを得ない自転車操業の状態で、組織構築のために応募しました。まずは全員に助成事業の内容を説明。コンサルタントとのミーティングを重ね、寄付者へのアンケートや理事・ボランティア・寄付者へのヒアリングを実施しました。その結果、みんなが倉庫が狭いと感じていることがわかり、外部倉庫に一部を移動。准ファンドレイザーの資格を取り、寄付者の思いを知ったことは、今後のファンドレイジングに活かすことができます。さらに、県議5名にフードバンクの説明をしたところ、県にフードバンクの窓口ができることに。今後は運営資金を強化し、幅広い年齢層のボランティアを増やしていきたいです。

不登校の子どもや保護者、不登校の子どもの居場所の運営者に向けた事業を行っています。不登校の子どもは増加し、団体への期待は高まっていますが、メンバー全員がフルリモートで、ビジョン・ミッションのすり合わせが足りず、自律的な運営ができていなくて、財政基盤も脆弱でした。そこで、まずはメンバーへのアンケートに基づく組織診断を行い、ステークホルダーへのアンケートとその分析、2度の合宿を実施しました。メンバー全員が対面で話し合う時間をもてたことで、メンバー間の相互理解が深まり、団体の魅力や強み、課題を共有。不登校の当事者が自分の言葉で発信でき、支援される側から自立して活動主体となれる場を提供していることの価値を再確認できました。今後は、ビジョン・ミッションの再検討と動画研修サイトの新設、伴走支援プログラムの開発をしていきたいと思っています。

東広島で市民の助け合い活動、高齢者や障がい者の訪問介護、学童保育、コミュニティカフェなどを行っています。設立から20年ですが、慢性的な資金不足や中心メンバーの高齢化などが悩みで、団体の現在地と10年後の姿を明らかにしたいと考えました。まずは内部の役員・職員・ボランティア・会員、外部の利用者・寄付者・事業パートナーにアンケートとヒアリングを行い、コンサルタントとの組織診断で課題を明らかに。解決の方向性を見いだしました。団体への評価が予想外に高く、関係者のモチベーションが上がり、チームワークも強化されました。外部関係者とのパートナーシップも深まり、コラボ企画が進んでいます。世代交代を意識した採用活動をしたことで、3人の利用者がスタッフになりました。スケジュールが3ヵ月遅れ、2年目は採択されませんでしたが、自己資金で診断結果の分析からやり直そうと思っています。

3団体からの発表後、会場からは、やまがた福わたしに対して「県議5名にアプローチをしたとのことですが、その方々とはどのようにつながったのですか？」との質問が出ました。やまがた福わたしの伊藤さんは、「すべての会派の議員さんに自分たちでアポイントを取り、資料を用意し、団体の活動状況を説明しにうかがいました。議員さんたちはフードバンクという名前は聞いたことがあるけど、どんな活動をしているかは知らなくて、何人かの議員さんが継続的に困り事はないか、連絡をくださるようになりました」と答えました。

外国につながる学齢期を過ぎた子どもたちに日本語を教える活動を始めて10年目で、163人を高校に入学させました。代表の私と講師から成る団体ですが、コロナ禍で生徒が急増。事務局体制強化のために応募しました。教室として借りている会議室が大規模改修のため、新たな教室も探す必要がありました。助成1年目は東京や神奈川、茨城などの他団体を視察。土地の特徴をつかんだ資金集めを勉強させてもらいました。教育と福祉の一体化に向けて、行政や教育委員会を交えた円卓会議も2度開催しました。まだ半分しかできていませんが、10年史の編集も進めています。成果としては、福祉・教育団体が一体となった千葉県最大のネットワークを設立することができ、千葉県も日本語学習の就学指導を行う団体に助成金を出してくれることになり、24時間使える新しい教室を借りるめどが立ちました。

若者の居場所づくりや仕事・住まいの支援をしています。2019年に設立し、コロナ禍で相談が増え、年間20本くらいの単年度の助成金を中心に運営していて、自転車操業状態でした。まずは自分たちの事業を5つのステップに分けてモデル化。若者1人が自立するまでのコストを算出しました。中期ビジョン・中期計画を策定して、全員が兼業のスタッフの働き方改善や人事制度の整備をし、事業ごとに5人のリーダーを置いて、現場を託すことにしました。さらに、財政基盤強化のためにファンドレイジングチームを立ち上げ、法人寄付に力を入れていくために法人営業担当を採用。寄付の比率が20%くらいまで増えました。その過程で、自団体の活動を広げるだけでなく、全国に担い手を増やすことも必要だと気づきました。何より、代表である私自身の働き方が変わったことが1番の成果だったかもしれません。

2団体の発表を終えて、参加者からサンカクシャに、「兼業のスタッフが20数名いるとのことですが、なぜ兼業なのか教えてください」との質問がありました。これに対し、サンカクシャの荒井さんは、「お笑い芸人をしていたり、他のNPOの手伝いで認定ファンドレイザーをしていたり、活動を通して出会った地域の人から仕事をもらったりしているスタッフもいます。週5日も若者と関わっていると、いやになってしまうので息抜きのため、という意見もありますし、兼業することで他の視点を得たり、いろいろなつながりが活動に活かせたりするので、兼業を推奨しています」と回答しました。

東海地域に暮らす難民・難民申請者への個別支援、地域の方たちへの理解促進、ネットワーク構築に取り組んでいます。ボランティア登録者は114人いますが活動参加率の向上には課題があり、収入の9割が助成金で、継続した支援を続けるには基盤強化が必要でした。1年目は事務局と理事で、優先して取り組みたいことと課題を確認し合い、個別支援の質を高めることを第一に考えていることがわかりました。そのためには組織基盤が重要だと話せる雰囲気になったことが1番の成果です。私たちの活動は専門性が必要なので、関われるメンバーが限られています。そこで2年目は、活動に共感して継続的に寄付してくれる人を増やすために、ウェブサイトをリニューアルしました。新たなスタッフも加わって、FacebookやXの発信力を強化しました。自己資金を増やすための寄付を募るランディングページも新設し、そのエッセンスをまとめたチラシを作成しました。今後はその効果を検証しながら、一般向けの発信をさらに強化していきます。

滋賀県大津市を中心に、環境によって本来の力を発揮できない子ども・若者を地域で支える活動をしています。コロナ禍以降の急成長に組織が追いつかず、業務整理のために組織診断をしました。その結果、事務専門の職員がいないため、ファンドレイジングが弱く、たくさんのボランティアや寄付者がいるのにデータベースが統一されていなくて、情報発信力も弱いという課題が見えてきました。そこでまずは、専門支援の質を高めるために電子カルテシステムを構築。セールスフォースを導入して、応援団の情報を一元化し、新データベースに移行しました。法人を知ってもらうためにホームページをリニューアルし、団体紹介の冊子をつくりました。新データベース導入後は急激に寄付が増えました。電子カルテでソーシャルワーカー間の情報が共有されたことで、個別支援の見通しも立てやすくなりました。広報ツール作成の過程で、法人が大事にしてきたものや成長も実感できました。次は中長期計画を作成したいと考えています。

基盤強化2年目の2団体からの発表後、会場からは、こどもソーシャルワークセンターに、「どうしてそんなにたくさんの応援してくださる方に囲まれているのでしょうか？」との質問が出ました。この質問に対し、こどもソーシャルワークセンターの幸重さんは、「居場所を求めて来ている当事者性の高いボランティアもたくさんいるので、職員は最初に1時間くらいかけて話を聞き、適材適所の役割を当て込みます。また、その時々の困り事はその日のうちに振り返り、場合によっては役割を変え、ありがとうをちゃんと伝えるようにしています」と答えました。

子ども・若者の孤立を防ぐために、子どもに関わる人の質の向上や市民性の醸成に取り組んでいます。設立から5年経ち、組織のフェーズが変化する中で中長期的な視点が必要になりました。コンサルタントが加わった組織診断では事業・組織・財務の課題が浮かび上がり、漠然とした不安が解消されて、メンバー間の目線が共有されました。2年目は、Citizenship for Childrenというコア事業の受講者へのヒアリングを通して、サービスモデルを再設計し、自分たちのよりどころとなるコアバリューを言語化。ファンドレイジングに力を入れるために、新しいスタッフも採用しました。3年目は、各地域の団体と協働で、コア事業のエッセンスを採り入れ、その地域に合わせた形で実施していけるように、コンソーシアム化に取り組みました。寄付に関しては、過去に支援実績のある企業とコミュニケーションを取ることで、単年で終わらない複数年の大口寄付につなげることができました。合宿などで対話を重ねたことで、ダイナミックな変化が起き、団体は次の成長フェーズに差し掛かっています。

死にたい気持ちを抱えた方や大切な人を自死で亡くされた方を対象にした電話相談・メール相談・対面での居場所づくりのほか、講演・研修の提供などを行っています。相談体制を拡充したい一方で、ボランティアの定着率の低さやスタッフ間の理念のずれといった課題を抱えていました。1年目はコンサルタントに入ってもらい、課題に優先順位をつけ、組織の3～5年後のイメージを共有して、解決の方向性を見いだしました。2年目はミーティングを重ね、団体内の文化や言葉を共有し、中期計画を策定。相談員の役割を再定義して、スタッフごとにまちまちだったトレーニングの頻度を上げたことで、感覚のずれを是正できました。３年目は理念継承のための組織体制をつくり、VR上での相談を見据えたチームビルディングやファンドレイジングキャンペーンに取り組みました。この3年間で中堅相談員のレベルアップを図れたので、次は、新規相談員の獲得につながる枠組みづくりとオンライン相談を模索していきたいと思います。

基盤強化3年目の2団体による発表に続いて、参加者からPIECESに、「また新たな成長フェーズに差し掛かっているとのことですが、どんなフェーズを経て今に至ったのでしょうか？」との質問がありました。PIECESの斎さんは、「助成が始まるまでは、創業メンバーの思いでやってきて、でもどこかで行き詰まり感がありました。助成の間は、自分たちの目線を合わせ、散らかったものの整理が進みましたが、安定がもたらされたことで今度は新たなチャレンジへのエネルギーが生まれています。いい形の破壊と創造を経て、やっとここから次のPIECESが始まるという感覚が組織の中に広がっています」と回答しました。

選考委員長を仰せつかって5年になります。事業に対する助成と違って、組織基盤強化はやらなければいけないとわかっていながら、できれば避けたい。でも組織であれば避けられない。そんな取り組みです。この20年の間に、非営利組織の社会的位置づけは格段に高まりました。昨年4月に発足したこども家庭庁の準備段階に関わりましたが、審議会・委員会・部会には、以前にも増して非営利組織の方が入っていると聞いております。
組織には必ず立ち止まって、過去と未来を見つめ直さなければならない時期が来ます。今日発表された団体の皆さんは勇気をもって、その決断をし、取り組まれました。サポートファンドの助成では、外部からコンサルタントが入り、言われたくないことも言われます。その抵抗を打ち破って議論し、わかり合うプロセスが大きな成果につながったように思います。先日、日本の株価は史上最高値を更新しましたが、失われた30年が終わってほしいと願う一方で、貧困解消の活動が、そう簡単に必要なくなることはないとの思いもあります。孤独や生きづらさを抱えた人はコロナ禍によって、より顕在化しました。皆さんの活動が、ますます大事な時代になってくると思います。

続いて、Panasonic NPO/NGO サポートファンド for SDGsの国内助成で3年間の助成プログラムを修了したPIECESに、パナソニックの福田より、修了書を贈呈しました。

この3年間のコロナ禍による大波で、皆さんは大変な思いをされたのではないでしょうか。大きく発展した団体もある一方で、フィールド活動ができなくて、しぼんでいった団体があるかもしれません。私たち助成する事務局としては、リアルの会合をオンライン化したくらいで、特別なコロナ対応はしていませんが、今日のようなリアルの会合で交流を深め、仲間をたくさんつくって、お互いのエピソードを語り合うのが、このプログラムのいいところなので、本来の力がやっと戻ってきたという感じです。皆さんの中には、「組織基盤強化どころではないだろう」と言われながら、このプログラムに取り組んだ方もいたと思います。この3年間の貴重な経験を、ぜひ今後の活動に活かしてください。