Panasonic NPO/NGO サポートファンド for SDGs 国内助成 成果報告会
実践と成果、悩みを共有し、NPO/NGOの組織基盤強化について考える

1986年に障がいをもつ当事者の親御さんが設立し、名古屋で精神障害者の就労支援や居場所づくりを行い、二つの施設を運営しています。理事長が交代し、福祉の世界も変わって、自分たちで稼ぐことが必要になり、組織診断を受けました。行政書士と税理士の分析によれば、一人の職員に業務が偏り、新規事業の赤字で組織の存続も危ぶまれる状況でした。さらにコンサルタントや中小企業診断士も加わって、役員や職員にアンケートとヒアリングを実施。強みと問題点を整理しました。これから人材育成と体制の強化、ミッションとクレドの策定と合意形成、PDCAサイクルを意識した福祉活動評価の検討に取り組んでいきます。

岐阜県で、精神障害や発達障害がある人の就労支援を行う事業所を運営しています。2017年からは、生きづらさを抱える若者の予防的キャリア支援もスタートし、既存の制度の狭間にある人への支援の仕組み作りに取り組んでいますが、職員は福祉職員としての意識が強く、リーダー役の育成も追いつかず、中長期的な事業戦略も発信も不十分な状態でした。組織診断では、コンサルタントと共に全職員でワークショップを行い、3人のタスクフォースメンバーがミーティングを重ね、団体の強みと弱み・職員の働き方・専門性などを分析。その結果、①法人全体の経営方針や強み・価値の共有及び、自らの役割との紐づけの不足　②事業ステージに合わせたマネジメント体制と組織内の協力・補完関係の不足　③自己有用感を得にくい組織状況とキャリア観に合わせた成長ステージの不足　という優先課題が表出し、今年度は、この解決に向けた具体的アクションに取り組んでいます。

2016年の設立以来、子どもの孤立を予防するために、子どもに関わる市民や支援者の育成プログラム、研修、子どものメディアアート事業を行っています。事業が開発・実施フェーズから普及・発展フェーズに移行し、中長期的な事業戦略・組織戦略が必要になって応募しました。助成1年目はコンサルタントと課題を整理し、漠然とした不安が解消。コロナ禍で中止になった寄付があった一方で、新たな寄付も複数いただきました。2年目は受講者へのヒアリングをもとに、参加ハードルを下げたプログラムデザインに変更。コンサルタントを交えて中長期的な組織戦略を話し合い、団体の価値訴求型の寄付キャンペーンを実施しました。その結果、プログラム参加者は2倍に増え、組織内にも共通言語がつくられました。

2009年から、虐待等により、家族に頼ることが難しい子どもを支援しています。児童養護施設への学習支援など、世の中にない事業を展開しているため寄付者の理解を得にくく、組織内での情報共有も不十分で、どう伝えていくかが課題でした。助成１年目は組織診断を受け、寄付者や一般の方とのコミュニケーションを増やしましたが、30分や1時間の説明会では伝えきれず、2年目は事業の再整理とHPやロゴのリニューアルを行い、事業部門の専門的な内容を記事にしたWeb白書を発信。HPへの訪問数は２倍になり、納得感をもって寄付してくれる方が増えました。事業部門の情報が組織内にも浸透しやすくなりました。理解者・共感者を増やすヒントをいただき、今までで1番手応えを感じています。

秋田県で、地域資源を活かした居場所をつくるために、よろず相談や住居確保、身元保証、ホームレス支援、障害福祉サービスなどを行っていますが、管理職が育たず、ビジネス視点がないことが課題でした。そこで、2023年に生活困窮者の就労支援事業を立ち上げるという目標を立て、助成1年目は組織診断で課題を明らかに。2年目はコンサルタントにビジネスの基本を教わりながら、全国の障害者施設でつくった商品のセレクトショップをオープン。法人収支や事業の進捗状況を全員で共有し、テレビやラジオにも出演しました。3年目は個人の価値観と団体のミッションをすり合わせ、HPをリニューアル。途中で私が理事長を辞めたいと騒いだことから、かえって職員の主体性が育ち、必要なところには投資して、効率よく仕事を進められる組織になり、新事業の物件も1年早く借りることができました。

今日ご発表の皆さんにとって、この助成期間は、組織の外の人間が中に入り、対立しながらも理解を深め、組織の現状を把握し、気づきの中で改革を進める貴重な時間だったのではないでしょうか。組織を改革していくには、目の前のことだけでなく、短期・中長期の計画を立てる時間軸を導入し、自分以外の仲間のプログラムにも関心をもって全体を俯瞰し、非営利組織だからこそ経営感覚をもつことが重要なのだと思います。非営利組織を改革し、衰退させることなく、次の高みへと到達するプロセスがわかった気がしました。

私自身も、NPOを始めて34年目になります。何をするかは明確だけど、組織づくりが後回しになってしまうという皆さんの苦労は他人事ではありません。組織には現場も成り立ちの文化もあり、コンサルティングではなかなか一元化できない難しさもわかります。しかし、今は人が殺し合うような分断の時代です。だからこそ、人と人を結びつけることが使命の私たちNPOが何をすべきなのか、原点に戻る必要があるのではないかと思っています。

大学教員をしながら、小さなNPOの理事をしています。皆さんのお話から、組織を動かす中で、団体の要となるミッションと現場の実践とのジレンマが常に課題になっていることが伝わってきました。団体の歴史を振り返ることで、自分たちの立ち位置への理解も深まったように思います。NPOのソーシャルワーカーのようなコンサルタントとも、いい関係が築けていました。こういうディスカッションの場が、もっとあってもいいのかもしれません。

「対症療法」から「社会課題を根本から解決することを目指す」組織となるために、組織基盤強化に取り組みたいと考えて本事業に申請した時には、組織の側に成長や意識の変化を期待していましたが、本事業を通して1番気づきを得たのは代表である私自身でした。コンサルタントの方に、組織の状態はトップの鏡だと言われた言葉は印象的でした。なぜ組織が現状のようにあるのか、組織の状態を客観的に見つめ、謙虚に受け止め、トップ自らが変わることで組織も変わるのだと思います。

組織基盤を強化して、自分たちが今どこにいるのか、コアメンバーの次のフェーズでの役割は何かが見えてきたからこそ生まれた、期待する役割との齟齬やシステムの変化もありました。うまくいかなさやネガティブなことも共有できる場があると、さらにいいと思います。

30人以上いるスタッフの多くが女性で、コロナ禍で何かあれば女性が家庭に駆り出される中、利用者への影響なく活動を維持したり、在宅ワークのセキュリティを強化したりするのが大変でした。今年度で修了しますが、このネットワークを大事にしていきたいと思っています。

憧れの団体の皆さんと助成をいただくプレッシャーが大きくて、理事長をやめると騒いだこともありました。それでも、私自身の弱いところを理事や職員にすべてさらけ出すことで、3年目には新たなステージに上がれました。皆さんもこれから、つらい場面が出てくると思うので、ぜひ、こういう場で悩みや困り事を吐き出してください。