Panasonic NPO/NGO サポートファンド for SDGs 海外助成 成果報告会

1988年からラオスで、教育を受けられなかった女性や青少年に、職業訓練による自立支援を行ってきましたが、財源と人材の不足、理事・支援者の高齢化が課題でした。理事や事務局によるタスクフォースを発足し、外部協力者の客観的な視点で組織課題を整理しました。さらに、ビジョンとミッションを見直すことで組織の将来像を明確にし、目指す組織図を具体化することができました。そこから、いつ誰が何を行うか、具体的な行動計画を立てることで改善策の方向性が見えてきました。昨年の総会以降は理事を縮小して、理事会を毎月開催し、課題解決に向けて活発に意見交換をしているところです。

2001年に名古屋で設立し、インド、カンボジア、フィリピン、パキスタン、エチオピアで水供給事業を展開してきましたが、創設者シェパードが退任して新事務局長ベアが就任後、コロナ禍で収益事業のチャリティー・ディナーが縮小に追い込まれました。ミッション・ビジョン・バリューと事業のキャッチフレーズを日本語と英語で見直したことで、事業を端的に伝えられるようになり、また、創設者と新事務局長の考えの違いを整理したことで、日常業務の判断を各自で行えるようになりました。外部コンサルタントと課題を抽出した結果、新事業を始めるのではなく、チャリティー・ディナーの強化と安定化を図っていくことになりました。

アフリカのマラウイとネパールをフィールドとした雇用づくりや衛生環境の改善事業、日本での教育事業に取り組んできましたが、事業規模が大きくなるにつれ、マネジメントや広報発信の体制、寄付基盤に課題を感じてきました。2名の外部アドバイザーの協力を得て、組織マネジメント体制の改革、ステークホルダーの整理を行いました。組織体制の改革にはハードルも多く、特にColorbathではリモートワーク主体の働き方だったため、内部メンバーが直接集まることができる合宿を実施しました。それぞれの役割についての目線合わせを丁寧に行えたことで、メンバー一人一人の強みを活かしたチーム体制に移行することができました。さらに、インターン生を中心とした広報発信のチーム体制を整えた結果、フェイスブックの投稿数が急増し、それに伴いエンゲージメント数も増加。外部関係者へのヒアリングも重ねたことで、寄付以上に活動自体に関わりたいというニーズがあることも明らかになり、今後、活動への参加型プログラムとして、ラーニング・コンテンツを制作していくことになりました。

国際協力NGO・IV-JAPANは、考え方や検討の過程が明確に文章化されていました。雇用をつくることは、どこにおいても貧困解消の基本になるのだと思いました。思いが強いほど、現実を直視するのは苦しかったと思いますが、実態を関係者みんなで共有し、意識を変えないと行動も変わらない。そこを外部の目とご尽力によって実現されました。目指す組織図が具体的になったことで、そこへ近づいていけるようになり、タスクフォースを組んだことで、その人たちが今後も自主的に動いていけるようになったのだと思います。

ホープ・インターナショナル開発機構はスケジュールを見ただけで、濃密な時間を過ごされことがわかりました。理事会と事務局は立場が違うし、見ている世界も違う。今回はカルチャーや言語の違いも加わって、そこをすり合わせるという一番重要なことに取り組まれたのはよかったと思います。これまで1万団体を見てきましたが、助成金比率50%を超える団体で成長している団体はほぼありません。イベントなどで集めた顧客名簿をどのように活かし、ストック型に移行していくかが、次のポイントになるのではないかと思いました。

Colorbathは団体名と目指すものがぴったり合っていて、組織の皆さんが多様で柔軟な考え方のもと、物事を進めているのを感じました。縦割りだった組織をプロジェクト横断型の横割りに移行し、いろいろなものを手放していくのは難しい作業だったと思います。マネジメント・広報・寄付金の課題に取り組む中でも、広報のフェイスブックの投稿数とエンゲージメント数が5倍に伸びたのは、皆さんのコミュニケーション力が活かされたからだと思います。Colorbathらしさを大事にしながら、思い切りのいい組織の成長を目指してください。

1994年から、フィリピンや日本の貧困層や施設の子どもたちに自立する力をつける機会を提供しています。フィリピンはコロナ禍で世界最長のロックダウンを経験。支援対象者が激増したのに、資金源だった海外ボランティアツアーはできず、収入が激減しました。フィリピンの政府機関で働いていた広報コンサルタントを雇用し、5カ年の広報戦略計画の作成とスタッフへの研修を実施。広報能力の底上げを図りました。日本の外部講師にも課題を挙げてもらい、スタッフ全員で事業の整理とターゲット層の見直しを行った結果、日本では経営者と高校生に特化して、広報戦略を展開することになりました。フィリピン国内230カ所に設置する予定だった募金箱の設置許可はまだ下りていませんが、フィリピンでは活動が評価され、国家青少年委員会のアンバサダーや少年福祉法協議会の委員に選出されました。

国連ハビタットの理念を共有し、ケニアでの衛生環境改善や、ラオスでの環境教育の基盤づくり、宮城県での災害復興支援などを行っています。設立から20年の2020年に組織診断を受け、ミッション・ビジョン・バリューを再設定し、5カ年の中長期計画を策定。これらを対外的に発信していくために、今回助成事を受けました。広報専門家のアドバイスを受けて、TPOに応じた5つの広報ツールを開発し、どう活用していくか言語化。データの活用が不十分だった顧客管理システムも改善しました。SNSやメッセージ動画配信の導入も試み、集客力の高いJICAとのオンライン報告会も開催しました。その結果、冬のキャンペーンでは、外貨寄付が前年に比べて100万円も伸びました。自分たちが日々、何のために活動しているのか見直す機会にもなり、団体としてのまとまりがさらに高まりました。

シリアへの教育支援やトルコ南部のシリア難民補習校の運営、日本でシリアの今と昔を伝える平和教育をしています。戦争が長期化する中、シリア人への支援は減少。まだ任意団体だった1年目は組織診断から入り、NPO法人格も取得しましたが、課題が明確になり、継続助成を申請。2年目は「経営会議・会計会議」を創設し、毎月の予算・資金の管理や中長期戦略の策定、情報管理の仕組みをつくりました。コンサルタントに助言をもらい、ファンドレイジングの役割分担も明確にしました。脆弱だった海外のプロジェクト管理も、現地NGOも交えて、数字で現地の状況を管理するようにしました。1泊2日のスタッフ合宿や他団体からの学びを通して、中長期戦略とファンドレイジング戦略を策定でき、組織・事業運営の体制が整いました。2月のトルコ・シリア大地震の際は1週間で500万円以上の寄付がありましたが、組織基盤強化のおかげで対応できました。

2018年に、かものはしプロジェクトというNPOから独立し、カンボジアでソフトスキル教育と公教育改革の中での教員養成に取り組んでいる団体で、人員の95%がカンボジアにいます。ものをつくって土産物として販売していましたが、コロナ禍で全収入の5割を失いました。そこで、事務基盤の構築や組織開発に取り組みましたが、個人サポーター事業は団体のカラーとの相性が悪く、断念しました。団体内でビジョンや哲学の浸透を進めていく中で、ものづくりを縮小し、公教育改革と学校運営に注力していくという事業変更の意思決定を行いました。財務面では、大口寄付の獲得やクラウドファンディング、かものはしプロジェクトとの寄付リードの共有にトライしました。今回、プロジェクト期間を延長してもらいましたが、残りの助成期間中には認定NPOの法人格を取得できる見通しです。

1983年に佐賀で設立しました。地球市民の自覚をもち、アジアでの国際協力や国際交流などに取り組む団体で、19人の理事がいます。理事会と事務局の関係性でもやもやする場面があり、1年目は組織診断を受け、理事会を組織改編し、緊急事業立案の仕組みをつくりました。2年目は二人の専門家に入ってもらい、理事・スタッフでミッション・ビジョン・バリューの整理をし、中長期計画を立てたことで、団体のアイデンティティが明確になりました。理事・スタッフ・会員・支援者に、新事業立ち上げのリソースを提供する「地球市民チャレンジサポートプロジェクト」も創設しました。新たに、ウクライナ避難民受け入れやトンガの復興支援といった事業が生まれ、支援者を巻き込んだクラウドファンディングにも挑戦できました。今年は、リーダーシップ開発や会員増加にもアプローチしていきたいです。

2012年に法人を設立し、フィリピンと日本で、誰もが魅力的に働き、生きることのできる社会を目指して活動しています。2020・21・22年にパブリックリソース財団の組織診断を実施し、スタッフ間のコミュニケーションと情報共有の場がないことが明確になりました。そこで、チームビルディング研修によって組織の理念と課題について話し合い、グラフィックファシリテーターに資料を記録してもらいましたが、誰が課題を解決するかというアクションにまではつながりませんでした。さらに、ロジックモデルワークショップを手工芸事業と教育事業で行うことで事業の全体像を把握し、短期アウトカムと成果指標、事業のゴールを設定。同時に中期事業計画も策定し、今ある地域の人たちのグループを自立させることが最終ゴールであることが明確になりました。日本側の役員・正会員・ボランティアが無理なく楽しく活動できる組織づくりを、引き続き考えていきたいと思います。

現地NGO化し、現地でファンドレイジングできているアクションの取り組みは、日本のNGOにとってとても参考になると思います。組織基盤強化としては王道であるファンドレイジングと広報の強化に取り組み、人材雇用と広報用ツール、戦略計画の策定という成果を生みました。ペルソナの設定に気づいて、取り組まれたのはよいことだと思います。今後はスタッフ全員が広報の専門家という自覚をもち、スキルをさらに向上させていくといいかもしれません。

日本ハビタット協会は、ミッション・ビジョン・バリューの再設定と職員の能力向上、広報の強化に取り組む中で、職員の皆さんにも学びがあり、想定した成果がほとんど出ていたのではないかと思います。中でも、集客の見込める他団体との共催というのは、いいポイントでした。ファンドレイジングはファンづくりと言って、団体に魅力があっても、こもっていては誰も気づいてくれません。接点を増やしてこそ、今回つくられた広報ツールが活きてくるのではないかと思います。

Piece of Syriaは、資料にめいっぱい込められた情報量から熱量が伝わってきました。この1年の間に急成長を遂げ、2月のトルコ・シリア大地震を機に、皆さんが本当はやろうと思っていたことや課題と感じていたことに急速に取り組まざるを得なくなったのだと思います。これまでに取り扱った以上のお金が流れてくる今こそ、他団体にはないシリアでの知見を活かし、3.11後の日本のNGO業界の教訓にも学びながら、同じシリアで活動する者として、一緒に活動していければと思っています。

SALASUSUは、やるべきことや下すべき決断をすべてやってこられたという印象をもちました。全力でトライして、結果的に向いていなかったということが許されるのが助成金の意義だと思います。その分、経験を社会に共有していただくことで、社会も前に進んでいく。事業型の団体は寄付を集めるのが難しいと言われる中で、今回はそこに全力で取り組んで、ものづくりから公教育へという大胆な意思決定をされました。大きな可能性を秘めた第一歩を踏み出されたのではないかと期待しています。

ハロハロは数年にわたって組織基盤に問題意識をもち続け、満を持してこの助成金に応募されたのだと思いますが、組織基盤強化は下手をすると血を見るような取り組みにもなり得ます。今回は人の出入りがあり、なかなか育成すべき人がいないというところに一番の気づきをお持ちになりました。最近はNPO/NGОも、より水平的な組織基盤をつくる傾向があり、組織をどう自分事化していくかが今後のキーになるのだと思います。状況がどんどん変わる中にあっては、がちがちの計画より、柔軟性をもったモデルのほうがいいのかもしれません。

サポートファンドでは組織診断で組織全体の課題やその原因を明らかにして改善計画を立案し、これに基づいて組織基盤強化を進めます。この組織とは、共通の目的、貢献意欲、コミュニケーションにより成立します。サポートファンドの助成・特に組織診断は、議論を重ねることでコミュニケーションを促進させます。また、第三者の視点をもつ伴走者は、組織メンバーのメタ認知を促進し、自分たちが今、世界の中で何をしていて、NGO業界の中でどの位置にいるのか、目的を見直す助けになります。そして、基盤強化策の中に、非金銭的報酬を組み込むことでメンバーの貢献意欲も高まります。とは言え、個人に大きな負荷が掛かると、しばらくは頑張りますが、その後組織全体のひずみとなります。どこまでやるか、そして何をやらないか、これを見直すことが組織基盤強化につながります。

報告を聞きながら、いろいろなご苦労をされている皆さんのご活動をますます応援したい気持ちになりました。さまざまなチャレンジや大胆な判断をして組織変革につなげることができたのも、失敗も許容する器の大きな助成金のご支援があったからこそと感じました。皆さんはこれからも、たくさんの課題に直面されることと思います。NGO同士、あるいはNGOと他の組織との横のつながりが非常に大事になってくると思いますので、ぜひJANICのネットワークも活用しながら、お体に気をつけてご活動ください。