組織運営力が助成前より約1.2倍に向上し、
主要事業のアウトカムが増大

2017年に助成期間を終了した8団体（図表1）を対象に以下の調査を行い、評価を行った。回収率は100%であった。

1. 応募用紙、完了報告書の分析
2. アンケート調査
3. NPOマネジメント診断シート（診断シート）を指標群として活用した、助成の前と後の組織運営力の比較

〈図表1〉

1. 団体の規模や人員、組織課題の解決の度合いなどの定量的評価
   収入額の変化、財源の多様化、自主財源比率の変化、会員数、スタッフ数、助成申請の際に抱えていた組織運営上の課題がどのくらい解決されたか、等
2. 助成先団体の組織能力の定量的評価（事前・事後の比較）
3. 助成先団体における事業アウトカムの検証

助成団体の組織基盤がどのくらい強化されたかを測るために、団体の規模や人員、組織課題の解決の度合いなどの定量的評価を行った。

【8割の団体で財源が多様化し、総収入が29.2%増加した】
助成事業の実施前と比べて、実施後に財源は多様化したと思うかという問いに対して、8団体中無回答を除く7団体が、「ある程度多様化した」と回答した。助成期間による回答の違いは見られなかった。
助成事業実施後に財政は安定性を増したと思うかという問いに対して、8団体中7団体、87.5%の団体が「大いに安定した」「ある程度安定した」と回答した。

また、助成実施前の総収入に対する助成最終年及び最新の決算での各団体の総収入の増加率の平均は、助成最終年は15.8%、現在は29.2%であった。財源別に見ると、「助成金・補助金」が現在82.7%の増加率を示した。「事業収入」も委託10.3%、自主事業12.1%と、ともにプラスの増加率であった。

〈図表2〉

【有給スタッフ数の増加率の平均は26.4%】
助成事業の「実施前」と「現在」で、団体職員数の変化を訊ねたところ、実施前に対する現在の各団体の有給スタッフ数の増加率の平均は26.4%であった。このうち常勤は24.9%、非常勤は40.6%であった。
対象となる団体数および職員の実数が少ないため定量的な評価は難しいが、助成団体が成長を続けていることがうかがえる。

〈図表3〉

〈図表4〉

〈図表5〉

組織診断を行うことによって組織の課題が変わったということは、課題の原因を根本から見直し、課題を再定義できたことを表しており、組織診断が有効にはたらいたことの目安となる。
サンプル数が少ないので、組織診断が有効にはたらくことが組織の課題の解決につながるとは言い切れないが、課題解決のための条件のひとつであったと考えられる。

■助成期間が複数年である

組織の課題が「ほぼ解決された」と回答した5団体のうち4団体は、助成期間が2年、あるいは3年間であった。一方で、「あまり解決されなかった」と回答した3団体のうち2団体は、助成期間が1年間であった。

〈図表6〉

ただし、「ほぼ解決された」と答えた団体で助成期間が1年間であった団体は、助成期間中には課題の解決には至らず、助成期間終了後に独自で行った取り組みが効果を上げたために「ほぼ解決された」としている。

〈図表7〉

また、「あまり解決されなかった」と答えた団体で助成期間が2年間であった団体は、助成期間中の取り組みには手ごたえを感じたものの、成果を生むまでには時間が足りなかったと回答している。
今回の対象団体では、助成期間が1年間であった団体で課題があまり解決されなかったという結果であったが、課題解決のためには複数年の助成が必須であるかどうかは、今後のさらなる検証が必要である。

■外部協力者を効果的に活用できた

組織の課題が「ほぼ解決された」と回答した5団体のうち4団体は、外部協力者（コンサルタント）の効果を肯定的にとらえていた。具体的には、第三者に入ってもらうことで「組織を客観的に見ることができた」「決められた期限内に、決められた取り組みを行うことができ、成果物ができた」「場の中立性が保たれ、話しにくいことでも議論ができ、会議の質が向上した」「新しい視点でものごとを考えたり、行き詰ったときに的確なアドバイスをもらえたりした」「課題の整理や研修がスムーズに進んだ」といった記述があった。
一方で、「あまり解決されなかった」と回答した3団体は、外部協力者の効果は認めるものの限定的にとらえる傾向があった。

助成団体の組織運営力がどのように強化されたかを把握するために、診断シートを用いて、助成の前と後（現在）との組織運営力を定量的に比較した。8団体の組織運営力は、平均して56.7点から67.7点に、約1.2倍に上昇した。

〈図表8〉

変化が最も顕著だった団体（⑦CⅣ）は、助成前が40.6点であったのに対し、現在は65.2点と、約1.61倍となった。
なお、診断シートの組織能力の分類と主な指標は、下記の図表にあるとおりである。

〈図表9〉

組織基盤の強化に取り組んだ結果、主要事業のアウトカムがどれくらい増大したかについて、（ア）受益者の拡大、（イ）社会的課題の解決への影響、（ウ）社会の意識の変化に与えた影響、（エ）政策への影響、（オ）他団体や企業への影響、の5つの指標を用いて確認した。すべての団体が少なくとも1つ以上の項目について改善・向上がはかられたと回答した。以下に、主なポイントを挙げる。

【受益対象者が拡大した】
8団体すべてが助成後に受益対象が拡大し、対象者数の助成前比の平均は2.4倍である。日本環境教育フォーラムでは、ESDを学校において推進する教員の数が6倍となっている。

【社会の意識、他団体や企業に影響を与えた】
循環生活研究所は「市民の意識が向上し、ゴミの削減につながった」、「自分たちで地域内循環に取り組みたいと思うようになった」と述べている。はちのへ未来ネットは、市民に子育て支援の重要性を知ってもらったことや他団体への影響を通して、地域のサロンや広場など既存の居場所事業が活性化されたとした。

【政策に影響を与えた】
循環生活研究所は、住民による生ごみの資源化について市がモデル地区を設けたと述べている。アスイクは自治体で子ども貧困対策の予算化が行われた、はちのへ未来ネットは、福祉部門にとどまらない教育、環境、産業等の各課の事業と連携した子育て支援につながったと回答している。

2017年に本助成事業により組織基盤強化に取り組んだ8団体は、いずれも財政規模が拡大し、財源が多様化し、有給スタッフの規模も拡大するなど、組織が成長していることがわかった。組織運営力も、助成前の1.2倍に拡大している。また、それに伴い8団体すべてが助成後に受益対象が拡大し、対象者数の助成前比の平均は2.4倍になるなど、社会的な成果（アウトカム）も増大している。本助成を受けた団体が社会的インパクトを生む団体となっていることが今回のフォローアップ調査で明らかになったといえる。

ただし、それがすべて本助成による効果であったかというと、そうとも言い切れない。8団体中3団体が「課題はあまり解決されなかった」と答えており、本助成事業が十分にフィットせずに1年間で助成期間が終了していたことがうかがえた。本調査ではそれらの団体の特徴について分析を試みたが、原因を特定するには至っていない。組織診断の有効性や外部の協力者（コンサルタント）との相性、あるいは組織の成長段階や規模、組織課題の深さなど、いくつかの要素があると考えられるが、ヒアリング等のさらなる情報収集を行ったうえで検証し、今後に活かすことが期待される。

本助成事業の有効性を示すコメントとして、2017年に助成期間が終了した団体から、これから助成事業に取り組む団体へのメッセージの一部を紹介する。

• NPOは規模も小さく、常に「人・物・金」などの経営資源が十分でない組織だと思います。したがって、たくさんの課題があっても、なかなか手が付けられないのが実情です。NPOサポートファンドのご支援により、課題解決にチャレンジできるチャンスを十分に活かして、よりよい組織を作るとともに、事業もまたその組織の中で働く人も成長されることを期待しています。
• 組織の問題を解決するのに有益なコンサルティングを受けるためには、コンサルタントとの相性も非常に重要と思われる。相互に信頼を置き、本音での話し合いを早期に進めることができるように、コンサルタント選びの際は事前の面談を数度重ねるなど、求めることと提供してもらえることのバランスが適切かなどを確認し合うことが大切だと感じた。ネームバリューも大切だが、組織と相性の良い第三者との出会いを果たし、成果の出る助成事業に取り組んで欲しい。
• 「団体の運営に関して、助成いただくということは、本当にありがたいことだった。日々の業務の中で、基本に立ち返り、さらに学びを持って、自分達の活動を見なおし考える事は、とても難しく、そこに助成をいただけることは、結果、NPOの活動を長く継続し、その力が地域活性化や国づくりにおいて、今後ますます重要な役目をはたすと思う。