サポートファンドは、これまでに426件の助成をしました。今回のシンポジウム・ウィークでは、この間に生まれた、人と組織にまつわるすばらしい物語の一端に触れていただければと思います。コロナの影響で貧困や格差がさらに広がり、環境、医療、教育などの社会課題が浮き彫りになっています。人々の働き方も大きく変わりました。当社は週休2日制を日本で最初に採り入れた企業ですが、人生100年時代の今は自分でキャリアを築く時代です。NPO/NGOの活動やボランティアに携わっている人ほど、キャリア展望も高く描くとの調査結果もあるようです。SDGsの17番目には「パートナーシップで目標を達成しよう」という目標が掲げられています。当社も、あらゆるステークホルダーの皆さんとパートナーシップを組んで、社会課題の解決や社会の発展に貢献していきたいと考えています。

103年前に松下 幸之助が家族3人で創業し、今では24万人以上がグローバルに働いているパナソニックは「企業は社会の公器であり、事業を通じて、人々の暮らしの向上と社会の発展に貢献する」という経営理念に沿って、事業活動とともに企業市民活動においても社会課題の解決に取り組んできました。グローバルな課題のどこに焦点を当てていくか考えていた2015年、国連の「持続可能な開発目標（SDGs）」が設定されました。

もう一つの特徴は、中間支援組織と協働で企画・開発・運営していることで、内容も5年ごとに改定してきました。またSROI評価では、助成による社会的インパクトが投入額の8.82倍との結果が得られ、イギリス「Social Value International」のアシュアランスを日本で初めて取得しました。2020年には2011年以降の助成団体をフォロー調査し、2021年は「for SDGs」の事業評価に取り組みます。この20年の間にサポートファンドを中心に、組織基盤強化をテーマにプログラムを拡充し、その有効性をシンポジウムで感じていただけば幸いです。

1970～90年代にかけて助成財団が増え続け、90年代にフィランソロピーという考えが注目される中、新しい法人格の仕組みとして1998年にNPO 法が施行されました。ところが、助成財団の設立は90年をピークに急減に向かい、その後も低迷。
パナソニックがプログラムを始めた2001年は助成財団の冬の時代でした。

このプログラムは組織基盤強化を真正面に掲げたもので、当時は本当にできるのだろうかと思っていました。企業市民活動の担当者の情熱が第1ステージ（2001～2006年）の「サポーターズ☆マッチング基金」を創り上げ、第2ステージ（2006～2011年）から、計3000万円を助成する最長3年継続の「Panasonic NPOサポート ファンド」が始まって、各地で組織基盤強化ワークショップを開催しました。市民社会創造ファンドはこの頃から関わりをもっています。
第3ステージ（2011～2018年）から第三者の組織診断を導入し、アフリカ分野への助成プログラム、事業評価、プロボノ、支援力「応援」プログラムがスタート。組織診断には日本各地のコンサルタントが協力してくださり、ここで育っていきました。この複合的な展開が組織基盤強化への理解に大きく貢献しました。これらを受けて、第4ステージ（2018年～）の「Panasonic NPO/NGOサポートファンド for SDGs」が「貧困の解消」を目指して国内・海外助成の両輪で回り始めました。応募された皆さんや助成を受けられた皆さんとの対話が、ここまでこのプログラムを育ててくれたと言っていいでしょう。

組織基盤は積み荷（＝個々のプロジェクト）を運ぶ船のようなものと言ってきました。同時にNPO/NGOは受益者と支援者からの信頼と、広く市民からの信頼を得ることで支援性の財源が増え、対価性の財源につながっていく。その信頼を支える木の幹を組織基盤に例えることもできます。
1960～70年代は市民運動、1980～90年代は市民活動の時代でした。その中でNPO法ができ、2000年代から市民事業が盛んになりました。さらに2008年からの公益法人制度改革の施行で、一般法人や公益法人が生まれ、さらに社会福祉法人なども変わってきました。2020年代はそれぞれにふさわしい組織基盤強化を考え、新しい形の運動性を回復することが課題になると思います。

公益財団法人 パブリックリソース財団 事務局長 田口 由紀絵 氏

子ども・環境分野のプログラムの目標は、団体の組織基盤が強化されることによって、最終的には市民活動の持続発展、社会課題の解決促進、社会の変革を実現するという点にあります。社会課題の解決促進や社会の変革に貢献する団体を選び、組織診断や第三者の伴走支援の資金を提供しただけでなく、事務局サポートや贈呈式、報告会などの複合的な支援を行うことで、社会的成果を実現しようとしていました。

このプログラムの評価を行うにあたり、まず、短期的な成果（アウトカム）として、組織基盤が強化されたかについて見ていきたいと思います。診断シートを組織基盤の指標群として活用し、助成前と助成後で比較したところ、マネジメント能力、人材、財務管理などのすべての領域を総合して、点数が全体で53.2ポイントから65.6ポイントに上昇していました。具体的な内容をみると、助成先団体のエンパワメントかながわは「講師の集まりだった組織が社会を変えるNPOになった」、河北潟湖沼研究所は「終了後2年くらいの間に理事会、スタッフ、事業がじわじわ変わった」とコメントしています。

次に中期的な成果（アウトカム）として、社会的成果に着目すると、87.2%の団体で受益者が拡大したという変化がありました。具体的には、例えば助成先団体のホールアース研究所は地域の社会課題解決に主眼を置いた新事業を行うようになるなど、取り組む課題の範囲を拡大させています。

広報基盤の強化に助成するアフリカ分野では、17団体にアンケートを実施したところ、成果として動画やホームページ、冊子等、さまざまな広報ツールが作成されたことがわかりました。それらを活用することで、「ウェブサイトのアクセス数が増えた」「問い合わせが増えた」「寄付が増えた」などの効果が現れていました。助成先団体のテラ・ルネッサンスは「広報担当職員のスキルアップやウェブサイトの改善で、寄付キャンペーンが成功。賛助会員が679人から1,700人以上に増えた」と言っています。